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东软:品牌统天下
http://business.sohu.com/
[ 刘涛 ]

  东大阿尔派必须有一个完全属于自己的名称,

  只有“东软”最有继承性

  东软集团10年的时候,刘积仁得到一个年近八旬的日本企业家的祝福:我祝贺你的企业走过了十年,企业走过十年才刚刚开始明白自己要做什么。

  10年间,董事长兼总裁刘积仁将东软从3个人,3台电脑,3万元人民币,一间半实验室,发展到现有员工5000余名,注册资本5.6亿元,总资产32亿元的东软集团。

  十年磨练

  刘积仁说:“我觉得从我们发展的历史来看,今天的成果是我在 5年前的极限,在我5年前看,今天的成绩是梦想。所以真正的极限不存在。”

  在刘积仁看来,企业有点像人,如果说人是在18岁开始立下志向的话,企业是到了10年后开始思考所有企业成长过程中所面临的挑战。

  《中国企业家》:东软的性格是如何形成、定型的?

  刘积仁:性格往往和外界有关,比如坚韧不拔的性格来自不断克服困难,从来没有遇到困难的人不会有这种性格。一个队伍在10年过程中没有发生裂变保持很健康的发展,这个队伍中一定有一个特别好的文化。这个文化是很多人在一起磨练、磨合出来的。没有冲突就没有协调。一个团队的融洽是来自与冲突,所以十年团队在磨合的过程中要承受市场的压力,特别是这个成长要求你不断创造业绩和能源来支持企业的成长。

  《中国企业家》:东软的性格中最突出的是什么?

  刘积仁:东软能走到今天,靠的是一个谐和的、有凝聚力的团队。单纯从技术或者人才,任何一点上看,我们都很难从沈阳这个地方成长起来。我们所以能做到是,是因为我们有一个战斗的队伍,而且把知识充分和市场集合起来,使得我们的队伍在发展到几千人时还没有出现大部分同类企业在几百人时就出现的危机。

  《中国企业家》:您认为东软培养起来的管理团队是10年来东软积累的最大财富?

  刘积仁:企业要保持高速成长,背后需要有一个对市场反应特别敏感的组织,而这个组织的背后需要有一批在十年磨练过程中永远保持年轻的团队。企业的衰老实际上是管理层的衰老,企业的倒闭是管理层的倒闭,因为当企业走到十年,后十年后企业如果有变化,是驾驭这个企业的管理层的变化。

  简单前行

  10周年时,东软得到美国CA公司在亚洲的最大一笔投资4000万美元;通过了美国Process Strategies, Inc.与Soft Tech Development, Inc.组织的CMM(企业能力成熟度)3级评估;在大连、南海、成都相继建立东软信息技术学院;但最重大的事,莫过于集团更名为东软。

  更名之前,东软通过授权的方式同时使用东大与阿尔派两个单位的名称作为合资公司的名称,2001年是协议期满的一年,也是东软成立10年,刘积仁认为,东大阿尔派必须有一个完全属于自己的名称,而只有“东软”才最有继承性,随后合资公司的更名扩展到整个集团的名称重整。

  《中国企业家》:在决定进行品牌整合的时候,没有遇到阻力吗?

  刘积仁:遇到相当大的阻力。很多人担心统一品牌东软会吃亏。换了名字,我们卖东西的时候别人不知道我们是谁,分公司的个性化也不突出了。但我认为正好相反,品牌统一拖的时间越长,我们的损失越大。过去东软有很多公司,叫不同的名字,资源重复建设,花了很多钱进行宣传,但效果不明显。整合品牌是一个整合资源的过程,企业才能够全力出击。

  《中国企业家》:在进行品牌整合的过程中,你如何化解人事动荡带来的冲突?

  刘积仁:我做的最大的事情就是让他们碰撞。把性格不同的人放在一起,让他们产生摩擦,在摩擦的过程中,在遇到的矛盾的过程中达成一种心态的平和与相互的默契。

  《中国企业家》:这样做的话风险一定会很大。

  刘积仁:有风险。但我想,首先企业要有一种大家都认可的文化。两个人只有在矛盾冲突出才会表露出自己的真实想法,合作的融洽绝对是在工作的过程中取得的。就像谈朋友,从认识到性格一致时,一定是遇到很多矛盾,一定是把内心,过去隐藏的假的东西全部释放出来,变成一个透明的人,这时一切就变的简单了。只有摩擦才能使凝聚力变的很强。

  《中国企业家》:品牌的整合是不是可以看成是10年东软一个阶段性的总结,也是未来东软的开始?

  刘积仁:如果东软没有进行品牌的整合,外界可能会从八个角度看东软,而一个企业如果给外界的感觉是有多个层面、多种性格的话,你在一个生态体系中就会有问题,别人会觉得你的存在很模糊。整合之后,东软就是一个解决方案的提供者。我们把10年来积累的技术、客户、人才等所有的资源重新安排。让新的东软更简单、更透明、更聚焦,为今后10年的发展做好了充分的准备。

  人是一切之本

  “而一个企业成熟重要的标志,就是你的领导团队,你的人。”刘积仁说。

  企业走了10年,实际上是人走了10年。所谓的东软走了10年,就是东软的领导力走了10年。

  《中国企业家》:公司靠什么留住人才?

  刘积仁:最大的拉动力是让他有激情,给他挑战、给他困难、给他信任。现在东软的中高层领导,东软200人、500人的时候他们基本上都在。我们特别注重把公司长远的利益跟员工联系在一起,1992年我们就实现了让员工持股,如果员工那个时候持的股到今天没卖的话,已经是当时的250倍了。所以我们公司也造就了一批百万富翁。后来东软又将35%股份卖给了我们的员工,现在公司90%的员工都持有公司股份。

  《中国企业家》:您可以说是东软的灵魂,东软走到今天,您个人发生了什么样的变化?

  刘积仁:我是这个企业的创始人,这个企业和我的生命一样重要。在我没有之前如果这个企业还活着,我就很高兴。如果我还在,企业没了,就像有什么东西丢了一样。所以必须有人能把这个企业发展下去。企业走到今天,我最大的变化是,发自内心地认识到,企业下一步的运作需要一大批更年轻、优秀的人才,他们要能承担更重要的责任。因为一个没有实践领悟的领导者不会产生一种特别自信的驾驭。你的所有的决策,如果没有来自实践的支撑的话,你不会有自信的判断,一个人的自信和判断来自于他运作的数量级。所以你要相信很多人,培养他们,让他们来表演。

  《中国企业家》:那么您如何看自己对东软现在及未来的意义?

  刘积仁:一个企业成功了,绝对不是最高领导者的成绩,如果失败了绝对是他的过错。成功了肯定有个领导群体,这些年来,我做的是党委书记的事,选、用好干部,让好干部受益、发展,带好兵,让所有的人有一个共同的理想。下一步我要让更多的推动者把这个公司壮大几倍,十几倍。这个过程中我要走的最重要的,给年轻人创造这样一个舞台。让他们表演。如果说过去我是个演员的话,现在我是个搭舞台的人,寻找可以表演的地方,让更多的人在更大舞台上互换角色,尽情表演。

  《中国企业家》:当前您最担心的事情是什么?

  刘积仁:我觉得是领导力,是能推动企业持续成长的驾驭的力量。不一定是单个的人。这是企业永恒的话题,企业是小、是大,都是靠人的领导力。软件行业有句话,人是软件企业的核心。东软发展到这么大规模,我个人在公司里只是个符号,员工真正感到的是他的顶头上司。直接领导往往决定公司的文化,他决定员工对公司的热爱程度,忠诚度。要让所有的领导都有品德、魅力,难度是相当大的。


来源:[中国企业家]
2002年12月26日16:16

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