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史玉柱个人财富有50亿?史玉柱家乡反思巨人
2002年10月23日11:17   [ 石放 ] 来源:[ 江淮晨报 ]
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            史玉柱在合肥演讲(摄影:朱云帆)

  “请问史玉柱先生,2002《福布斯》新首富热选大名单上公布你的个人财富在50亿左右,你认为这是真实的吗?”“我的个人财富连5亿都没有。好在这是一份候选名单,提供者已经承认这个数字存在不真实方面的问题。”

  昨天(22)下午,东山再起的“巨人”史玉柱刚刚结束演讲,就有媒体记者紧盯不舍提出问题。其讲演反响热烈,早在预料之中。

  “巨人”家乡反思“巨人”

  “著名的失败者”史玉柱昨天登上安徽民营科技企业发展论坛,开场便说“逆境”,反思巨人。所言所感,赢得满场听众的倾心关注。

  人真正成长的时候,大都是逆境

  巨人集团在1994年后,因成功开发脑黄金,赢得市场满堂喝彩而“晕头转向”,不能客观评价自己真正实力,仓促上马巨人大厦。开始设计为18层,后来觉得不过瘾,加到38层、64层、72层、88层。然而在这“大跃进”的背后,却埋下了危机的种子,终于在1997年1月爆发。其实此前,公司也有预感,因为运转正常的现金流突然转不动了。加上全国各家媒体的3000多篇报道,让公司再在珠海发展的可能性已经微乎其微,于是只有转战华东,另谋出路。

  史玉柱说,在逆境中做事是冷静的。生活在逆境中比生活在成功中要舒服一些——没有执法部门不断检查,没有了拉赞助的不断敲门游说,没有……从现在的眼光来看,巨人当时一下窒息了,倒是好事,如果病程拖得太长,反而更加痛苦。经过抉择,公司决定留下10人留守珠海,其余人来到江苏江阴,做的还是保健品。在已经不多的几十万资金中,抽出10多万,委托当地一家保健品公司开始生产脑白金,生产几百箱后,又在广告上投下10多万巨资,江阴市场就这样被打开了。以后的进展也就变得很程序化,拿在江阴赚的钱,启动无锡市场;拿无锡赚的钱,启动其他市场。史玉柱补充说,在低谷时,企业制定的营销方案比较客观,也实事求是。南京、苏州等苏南重镇被开发后,又在吉林、浙江、上海等省市开花结果,一个全国性的市场也呼之欲出,到1999年12月,脑白金的月销售额就达到1个亿。

  人在低谷时千万不要轻易放弃

  失败是成功之母,史玉柱也有同感。他认为果断放弃是巨人再生的充分条件。他总结后认为,巨人陷入困境是盲目发展多产业而导致的。药品、服装、化妆品……巨人当时还成立了传销部门,但隔行如隔山,在自己不熟悉的领域投下棋子,肯定是要交学费的。为此,在重整巨人的漫漫征途中,巨人学会了放弃。但放弃和聚焦又是一对孪生兄弟。对付市场,不能平均用力,巨人还是选择保健品作为主攻方向。

  在低谷时,也是及时总结的大好时机。珠海巨人失败之后,我们发现3亿多的烂账中有2亿是管理不善,根本原因是赊账给经销商而引起的。正是由于这个教训,巨人现在对经销商实行现款现结,与此同时,巨人对供应商和广告商也采取同样的办法,可以毫不夸张地说,年销售100多亿的脑白金没有一分钱烂账。

  巨人现在不给自己定战略目标,我觉得制定目标对企业反而是件坏事。因为定了长远的目标就要不断分解到每年的任务上,如果定得不高无所谓,如果太高则会打乱原先计划,形成欲速则不达的局面。战略上不考虑,但在战术上每件事都要做好,比如投入产出比,我们追求的是最大化。企业发展能做多大就多大,听天由命,不必强求。

  在业务的选择上,巨人主营业务只选一个。自己不熟悉的行业,坚决不做,不能发挥特长的事情不做,不是朝阳产业不做,没有专业人才不做,没有充裕资金不做。经过探索,我们确认健康产业是巨人的主营业务,其中包括保健品,非处方药,这在相当长时间是巨人的主业。在投资方面,我们坚持两点,一是投资方面不需要投入人力;二是变现容易,比如参股华夏银行就是我们在投资方面的尝试。

  在选择项目上,每天都有人来游说,但我们本着能少做一个动作就少做一个动作,因为动作越多,失误越多。

  企业用人还是自己培养的好

  企业的发展最核心还是人才,真正的人才是企业发展的关键。巨人在用人机制上不用“空降部队”,如MBA、海归派。因为像这样一些人,对中国的国情了解不多,每个企业又有自己独特的企业文化,要想完全融合很难。综观中国的企业,这几年MBA或海归派运作管理大企业成功的案例很少。因为老总用了这类人,但中层如果抵制,被用的即便是高才,也无用武之地。让老总换掉所有的人,他也做不到,还是不用为好。

  调动干部的积极性也必须采取量化措施。珠海巨人集团以前管理上很有一套,但很不实用,都是从教科书上搬来的,比如事前审核这一项,各地分公司请人吃饭在500元以上的,必须上报经批准后才能执行,如今已把类似的权力早就下放到分公司,因为与业绩挂钩,分公司在招待费用上,比以前更为节约。巨人的规章制度以前有1尺多厚,现在只有10页纸。

  对于干部要充分授权,要相信别人。只有他们受到充分尊重,才能提高管理效率。过去巨人月销售额达三四千万,在总部就有300多人,现在做到10个多亿,总部只有十多个人。在人才引进方面,我们主张少引进战略人才,多引进战术人才,因为战略人才的谋略是看不见摸不着的,一味容纳战略人才,有可能让夸夸其谈者浑水摸鱼。与此同时,人才激励机制也相当重要,像巨人每年在旺季有1万多人在销售终端工作,对他们来说,每卖一盒脑白金就提成多少钱,而对于中层或中层以上就应该把企业的贡献和激励机制集合起来。可以说,巨人员工固定工资在同行业中处于中等偏下,但浮动工资却相当多,员工拿的越多,老板越高兴,因为他对企业的贡献越大。

  史玉柱最后说,企业发展步入困境甚至破产,很少是管理方面的原因导致的,而是做了自己不应该做的事,巨人走过的弯路,应该引起深思。

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