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朱小华回顾光大接收投资银行

本报记者綦久宏5月8日,原中国投资银行北京天宁寺支行正式改换门庭,摇身变为中国光大银行北京天宁寺支行。这标志着光大整体接收原投行债权债务及同城营业网点工作的完成,也使光大银行整体规模和综合实力从原来的第12位跃居国内商业银行6强,。同时,以紫色和金色为主色调的光大银行新行标也正式启用。

光大集团董事长朱小华表示,网点扩充后,光大将增加银行卡等面向个人消费者的金融服务,使个人金融产品的比例达到25%。不过,他又说,光大将不会与四大行作正面竞争,因为目前在网络方面的差距还没法比。

接收是个不小的考验

朱小华承认,此次接收对于光大银行确实是个不小的考验,因为两行的体积几乎一样庞大,同时又不是二者的合并,而是一个控制另一个,要求相对就更高了。国际经验显示,金融业的并购比其他行业的并购要更加困难,近年的国际银行并购中有50%是失败的。朱小华认为,光大此次接收投行,在稳定存款、保全资产与文化融合等方面都是成功的,他对此感到相当满意。

朱小华把此次的成功接收归功于光大的实力和运气。他说,国外银行并购活动中,头头脑脑的安置一直是让人头痛的难题,光大这次就没有类似的烦恼,因为国家开发银行要建立自己的全国分行网络,把原投行的头头脑脑都要走了。投行的基层网络并过来了,整合起来就顺利多了;而国外银行要把两套指挥系统整合到一起则费时费力,往往两三年后经营还上不了轨道。而光大和原投行的客户都多为企业,业务很相近,这也让光大占了不少便宜。

朱小华同时认为,光大银行在接收过程中对市场风险的控制也是收购成功的重要因素。在技术方面,原投行尚未实现联网,两行在统一操作系统方面不存在太大的障碍;接收过程中人员的交叉流动不可避免会带来客户资源的流失,光大尽力重建了客户关系。“从目前国内外金融界的购并情况来看,这应该是最成功的收购之一。这么大规模的机构变动能够做到平稳顺利的移交,这是相当难得的。”朱小华有些掩饰不住自己的得意。

听起来确实不错。不过,他也承认,这次收购使光大银行在成本控制方面面临着很大的挑战。光大原来用2400人管理着800亿资产,而同样资产规模的投行原来则有5000人;这次收购光大接收了原投行一半的员工,要用4900人去管理原来7400人管理的资产,光大要求原投行部分的赢利水平在合并3年后达到光大同样规模的60%。同时,光大银行还希望到那时整体不良资产比例从目前的12%下降到一位数的水平。反正,到时候再看成绩单吧。

树立金融业重组榜样

朱小华声称,此次收购对于国内银行界通过合并重组来实现金融风险的转移提供了初步的经验。他分析说,原投行的风险是中等偏下水平的风险,它有比较多的问题,但并非像海发行和广信那样不可救药。而且,原来建行的领导对投行的下一步改组也有很多的设想,实际上,对投行的处理已经有很多的预案了,这给光大提供了很多的经验。当然,投行17年累积起来的坏账处理起来不是一件轻松的事情,对此,光大的招数是非常精明却也是很难摹仿的:一、对原投行的外汇不良资产作一次性账面处理,由光大协助财政部催收,提供账务管理方面的服务;二、对人民币的两呆贷款部分,将用收购过程中所获得的净资产和呆账准备金等冲抵;三、剩余部分的不良资产酌情进行剥离,最大限度减少损失,通过自身的经营不断化解。同时担任中国光大集团董事长的朱小华说,光大集团在内地和香港的投资银行部门具有较强的包装能力,通过集团综合处理功能的介入,在3—5年后,可使中国光大银行的资产质量大大提高。

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