“在每年的业务会上，我们这八个分支公司的老总是完全平等的。”友邦的一位内部人士对于公司的“八国模式”感触颇深，“他们之间就像是互不干涉内政的友好邻国，不过暗地里的业绩较劲是少不了的。”
　　虽然这些分公司规模大小不同，甚至有些是支公司，但是他们每个人所面对的都是相同的考核指标。 在这种业务会上，来自不同地区的总经理们谈笑风生，同其他人交流各自的管理经验与市场策略，“但决没有任何一个人向别人指导什么，即便是分公司和支公司的老总间也是如此，没有上下级之分。”

　　而友邦在内地的布局中，却并没有一个负责经营中国业务的总公司，而是直接设立了上海、广州、深圳、北京、苏州五家分公司和佛山、江门、东莞三家支公司，这些分支机构各自为战，业绩状况直接向友邦在香港的总部汇报。同时，各个分支公司全部独立经营、独立核算，相互之间并没有任何隶属关系，即便是从名义上看到的分公司、支公司之间也并不存在任何上下级关系。每家分支机构的总经理之间虽然有个人级别、待遇上的差别，但是在对各自分公司的运营上，他们却有同样大的决策权。
　　甚至，在中国保监会的外资寿险机构的注册名录中，友邦保险都是以五家不同地区的“分公司”名称注册出现的，这种没有“中国区”的架构，恐怕在外资企业中也并不多见。 　　
　　在相当长的时间里，友邦在国内甚至没有统一的协调机构，具体的发展计划全依赖分支公司自行定夺。换句话说，友邦的每一个分支公司几乎都可以看作是一家单独在当地经营的小规模寿险公司，每个当地的负责人都要为自己分公司的盈亏状况直接负责……【详细内容】【发表评论】