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《21世纪商业评论》第六期封面故事    美术设计:田野     责任编辑:任宁
21世纪商业评论

21世纪商业评论

用友“转基因”
  在中关村,一直有王文京“命好”的说法。
  王文京也说自己“一直很顺利”,“各个机会都赶上了”:赶上恢复高考,15岁告别吉安农村进了江西财经大学学会计;赶上国家机关缺财经干部,19岁大学毕业分配到了国务院机关事务管理局;24岁辞职注册了中关村的第一家个体工商企业——“用友软件服务社”。
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转型初体验:从财务的用友转成ERP的用友
  2000年年初,最终选择了JAVA路线的用友,发现自己陷入了“有史以来最严重的内外交困”中。用友面临如何通过“艰难”的再次重组,克服困难平息争端,以及如何在新产品带来的全新业务模式中摸索方向?这场由王文京亲自主导的“转型”在产品、制度与公司能力上均遭遇瓶颈……

事业部之困

  为了扩大规模并开拓新业务,1996年用友开始尝试产品事业部制。年初,按照业务类别的纵向划分,设立了财务软件、商务办公软件和业务软件(进销存)三个事业部。但这个结构尝试并没有如愿,到当年年底,后两个事业部就都归并到了财务软件事业部。

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  产品规划之争:
  2000年前,用友内部在新一代产品到底是基于微软的.NET平台,还是开放式的J2EE平台,一直存在严重分歧……——阅读全文
  I80战略之败
  1999年6月,经过市场调研,王文京感觉互联网商机无限、前景大好,于是提出了一个“I80战略”,主旨是产品全面转向Internet应用,三年内在财务和管理软件市场占有率达到80%。——阅读全文
  重组人员与思路
  1999年12月6号,用友成立用友股份有限公司,王文京任董事长,郭新平任总经理。郭上任之后,立即停止了“I80战略”。2000年初,用友撤销事业部,成立产品研发等职能中心。——阅读全文

何氏变法出局


何经华“空降”用友

   王文京说:用友要在十年内成为国际化的公司,需要有国际水准的公司运作人才和团队。而有着十多年在国际著名软件、电子商务公司的领军经验的何经华,正是用友急需的总裁人选。2002年,以具有国际背景的何经华空降用友就任总裁为标志,用友正式开始面向ERP业务的全面转型。  何经华为用友带来了“理论和方法”,带领用友的业务转型在2003年取得了“阶段性成功”。这个“阶段性成功”,王文京认为界定的标准有二:一是整个业务体系的建立,二是能力,主要是人的能力的形成。其中,业务体系,包括产品体系、服务体系、渠道和伙伴。【全文】


何经华为何无力改变用友业绩?
  当一个公司着手变革时,领导者们都会倾向于认为他们面临的是一系列操作层面上的业务改革,如果完成了这些任务,就会局面一新。但他们往往很少认识到,关注变革中各方面人员的情感动态同样重要。很多情况下,情感因素会导致变革失败。
   在用友转型的这一阶段,如一位用友老所言,“空降兵”何经华在任期的两年半里,始终没能与用友老臣达成共识,也“未能将总裁会成员凝聚在一起”。而在业绩连续未达预期的情况下,王文京主导的董事会对他的信任逐步削减,虽然他们在何经华的“最后一搏”中投了赞成票,但此时的何经华自己的埋怨情绪也已蔓延。当领导集体的矛盾与冲突已无遮无拦,员工或迷茫或观望,变革措施的执行效果自然难以预期。……【更多内容】【发表评论】

矛盾与冲突
何氏变法出局:授权与信任之谜

  何的“强势”,与用友老臣一贯的低调作风差别甚大。何常对分公司总经理说:“完不成任务,提头来见!”,以及“我的耐心只有5句、30秒”。其到了分公司,总是通过“演讲”进行“布道”的方式,让人有“居高临下”之感。甚至在一次“称兄道弟”的内部宴会上,几个高层“劝得脸红脖子粗”,何经华也坚持不喝酒,让人感觉“不可亲近”……


王者归来:从产品驱动转为全生命周期客户驱动
  “全生命周期的客户经营模式”的探索与试验,终因何经华的突然卸任,匆匆汇聚成王文京的“2005年新政”,其核心思想是:对不同的客户采取不同的商业模式。其中一个战略转移的标志是——王文京全体动员“回归”中小企业“规模化普及ERP”。

  04年,用友的转型进入“临界点”。这一年,矛盾集中爆发的结果,导致了何经华最后的离职。与此同时,在几个不同领域进行的商业模式试验的用友,正孕育、集聚着某些质变因子。

  一方面,通过成立金融系统软件有限公司,用友将“含金量”最高的金融行业划出来,为久受其扰的大客户的经营模式寻找路径。另一方面,用友对多年累积的四十万家老客户进行了梳理和清理,希望透过新服务支持系统为老客户经营模式寻求新的突破。
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如何让“活火山”变成“金矿”
  经过一年思索,一个被称为“用友服务的ERP系统”的服务支持新模式慢慢成形,透过新模式,服务营销和服务支持形成一个完整的闭环,服务变成一个利润中心。
  在国外,管理软件可以提供四个方面的收入:L(Licence),即按接口收取的软件许可费;C(Consulting),软件咨询实施费;S(Supporting),运行维护费,又称服务费;E(Education),即培训费。对于服务费,国外管理软件商的通行做法是:从系统上线的第二年起,每年收取软件总金额的15%-20%作为服务费。因此,对于SAP和Oracle这些公司来说,一个成功上线并持续使用的客户,就是一座可供坐吃多年的、挖不完的“金矿”。
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收费 迁移试验 “利润中心”
  从用友创立到2000年底,是用友服务的第一个发展阶段,特点是“服务是销售的保障”。多年来,用友的软件销售合同都会“附注”:“赠送一年免费服务”。因为软件单一,仅需简单的电话热线和快速的上门服务,服务成本尚可支持。……全文   用友所有的DOS版本客户,在2004年年初接到了通知:您所使用的用友产品将于6个月后停止服务支持,请你尽快升级;如需升级到同模块最新版本,您只用交纳相当于此产品金额20%的服务费。维护部统计了此次试验的效果:共有一万两千多家客户签署了升级合同。……全文   一方面,通过呼叫中心使服务资源向区域“聚焦”,同时,将服务工程师向新版产品“聚焦”;另一方面,通过升级方式引导客户也向新版本“聚焦”。这样,“服务营销和服务支持就能形成一个完整的闭环,服务就有可能变成一个利润中心。”……全文

王文京:形式上的凶狠不是最重要的
21世纪商业评论专访王文京  

  王文京:我觉得可能前两年我们在高端业务上宣传得多一些,给外面的印象好像我们在高端业务上花的力气会更大一些。确实我们在高端也是作了蛮大的投入的,而且这个投入最近一两年结果已经显现出来了,我们现在在高端的竞争力是比较强的。实际上从我们的资源配置来讲,我们并没有减缓在中端的业务发展,也并没有削弱对中端的投入,因为我们很清楚我们最大的客户群还是在中端,而且从总量规模上讲中端一定会是最大的。……

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何经华:很多企业是莫名其妙长大的
21世纪商业评论专访何经华  

  何经华:我们国内的企业各行各业看起来市场机会都不错,我常说开餐厅的能挣钱,买轮胎的、卖手机的也能挣钱,只要你够勤奋。我也说过中国很多企业都是莫名其妙长大的,这种长大都是因为市场机会不错。因为中国的市场太好了,现在出来的效果实际上给企业的老板一个错觉,就是他认为他这个公司是他做起来的,而我认为中国有很多公司是市场给他的,只能说他抓住了这个机会,不是他自己经营起来的。……

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