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梁能:如果兔子不睡觉,乌龟如何赶超?
http://business.sohu.com/
来源:[ 经济观察报 ]

  ■演讲嘉宾 梁能

  对中国的本土企业和外来的跨国公司之间的竞争,我们可以用一个大家非常熟悉的龟兔赛跑的寓言来打比方。在这个故事里,乌龟最后赢了,是因为兔子骄傲了。但是对今天中国的大多数本土企业来说,他们所面对的兔子——资金雄厚、管理先进的跨国公司,并不偷懒,并不睡觉。他们已经遥遥领先,跑的速度又快。而且还不睡觉。在这种条件下,本土的乌龟能不能赶超?

  跨国公司和本土企业竞争理论

  国家竞争优势是经济学和管理学理论上研究比较多的一个课题。最近比较流行的大约有三类。第一是麦克·波特“宝石模型”理论,主要讲的是国与国之间的竞争有一个国家环境因素,而所谓国家竞争优势实际是行业的竞争优势。这一理论的事实依据是每一个国家特别有竞争力的企业都有明显的行业特征,表现为优势企业群。用一种简单化的夸张办法来形容的话,意大利的优势是设计,最佳产品是时装、饰品;日本的优势是制造,最佳产品是汽车,电器;美国的优势是营销,最佳产品是硅谷和好莱坞的梦、音乐电视的幻觉世界、电影、音乐、广告,都是全世界顶尖的。波特的分析表明,一个国家的竞争优势与其国家环境有关。这个商业环境会特别有利于一些行业,特别不利于另一些行业,企业必须尽可能利用自己国家的环境优势,同时积极设法弥补国家劣势。比如说美国把国民收入中的17%用于医疗保险,这对于美国的制造业来说都是不利因素,因为它的成本特别高。但是对美国医疗行业来说,这是天大的优势。从这一理论来看,如果发展中国家企业要走向世界,第一步就需要了解自己的哪些是本土优势,哪些是本土劣势,想办法发扬优势弥补劣势。

  第二种理论是创新理论。最近媒体上经常在讲的可持续的竞争优势,来源于麦克·波特在80年代提出的竞争理论。这种讲法有它的道理,在过去的环境中也基本可以,但是如果从产品层面来理解,恐怕它的弊端要大于它的益处。现在全球化竞争越来越激烈,产品的生命周期越来越短,实际上就是竞争越来越完全。讲竞争优势百年老店,不是说它有某一项产品可以做一百年,不是说产品可以保持百年不衰。这样的产品也有,但是非常少。所谓长期优势实际是由很多暂时优势所组成的。麦肯锡在2001年发表了一个很有意思的调查,对美国《福布斯》杂志在1914年最早评出的一百强企业做了追踪调查:1914年的百强,到1987年麦肯锡做这项调查的时候只剩下18家。换句话说,所谓的百强企业,每十年大概淘汰20%。这还不是这一调查最关键的结论。最关键也最有趣的事实是,麦肯锡把这一百强留下的百年老店进行了业绩分析,留下来的18家当中有柯达、GE、通用汽车、福特、杜邦、宝洁等等家喻户晓的百年老店。但是,18家百年老店中的大多数,它们的平均股票投资回报率远远低于美国道琼斯股票市场的同一时期的平均回报率。

  现在看GE业务,40%以上的利润来自于GE金融公司的新业务。换句话说,如果麦肯锡这项调查的结论是站得住的,那么,从市场全局的大盘来看,没有什么可持续的优势可言,只有不断创新的优势。只要市场是完善的,或者是不断地向更完善的方向走的话,大多数行业的竞争优势是不可持续的,只有创新的优势才可维持。根据这种思路,发展中国家走出去采取的应当是另外一种战略,不是高筑进入壁垒来保持现有优势,而是想方设法打破现有的竞争优势。

  第三种理论是竞争的生态环境论。从企业组织的宏观竞争环境看,就会发现,大多数企业, 百强也好,百弱也好,谁生存谁失败,更多的是一个环境选择的结果,而不是企业主动适应环境的结果。任何一个企业像个人一样,在短期内的学习能力、适应能力是有限的。大家想想恐龙那么大的庞然大物,其中也必有百强恐龙。但它的灭亡是整个种族灭绝,并不是百强恐龙就不灭亡了。这种环境选择很大程度上取决于企业内部的组织惰性。在外界环境变化非常大的情况下,企业生存很大程度上是环境选择的结果。按照达尔文的观点,在物竞天择的竞争过程中生存下来的,并不是最强的物种,也不是最聪明的物种,而是最善于适应变化的物种。从这一角度来看,企业要非常注重企业内部的创新、组织的创新。大家知道经济的发展、市场的发展一定是不平衡的,但是企业内部总是有一个左邻右舍的问题,有一个企业内部的公平问题。很多企业的衰亡,就是为了照顾企业内部的公平而损失了企业在外部市场上的优势。按照这个观点,企业在设计组织架构的时候,很多新业务就要剥离出去让它独立起来,不让企业现有成规束缚企业的发展。

  本土企业与跨国公司竞争故事

  关于联想的成功有很多讲法,我今天讲一下联想在本土产品的开发、本土经验利用上的特点。我们来看看联想的产品差异化表述。不管你的年龄、性别、职业,联想都给你设计了适合你个性的计算机。而国外计算机的差异化,只是体现在价格上,没有一个公司进行如此深入的消费者研究和产品开发。又比如资金管理。联想应收账坏账平均是万分之三,而国际先进标准是千分之五。联想有本事把中国几千个推销商的应收账管好,没有人拖欠,没有三角债。联想为什么做得这么好?这里,一是联想的本土知识优势,一是联想的组织优势。在个人电脑这样一个的“营销密集型”产品的行业,个人计算机这样一种跟成千上万的消费者打大量交道的产品,在一个“本土知识”至关重要的行业,本土企业有它的基本优势。

  第二个故事,1999年以前,肯德基前门店的肯德基装潢跟美国一模一样。1999年把无锡泥人、维坊风筝搬过来,店堂主墙全是长城青砖,跨国公司开始走向本土化。1993年上海出了一个荣华鸡跟肯德基竞争产品做得很不错,口味很适合中国人,卖得非常好,但是现在几乎销声匿迹了。因为当时荣华鸡的经营者只看到产品的竞争,没有看到产品背后管理的竞争。再看今天上海的新亚大包,这里有中国的小吃,有菜饭、油条、豆浆。新亚大包现在已经做到一百二三十家连锁,使得肯德基很头疼。新亚大包怎么会做得这么成功?上海的新亚集团(新亚大包的经营者)跟肯德基合作了以后,发现快餐行业的竞争实际不是产品的竞争,而是制度的竞争。中国的哪一家餐馆甚至家庭都可以烧出好菜来,难的是把这菜做得365天天天一样,顿顿一样,天南地北一样,这就很不容易了。把本土企业的产品开发能力和跨国公司的制度管理能力相结合,是新亚大包成功的原因。

  第三个故事,正章油葫芦。上海正章是一个标准的弄堂小厂,而上海庄臣是美国庄臣跨国公司的子公司,有一系列全世界著名的品牌,在全世界100多个国家生产销售,有6个品牌做到全球数一数二。但这么一个跨国公司,在厨房油烟清洁剂市场上居然打不过弄堂小厂。正章油葫芦是油烟机清洁剂,免拆洗;对准油烟机喷一喷,过几分钟,陈年油垢自动化解流出。这个产品居然卖得比庄臣的特类产品——“威猛先生”还要贵,而且还卖得比庄臣好。

  正章的组织结构很简单,整个厂不到300人。董事长自己在拆洗油烟机时发现有这个市场,就组织研发人员开始研究,其间历时五年。但是,从产品研究出来到想出油葫芦这个名字,设计生产出这个非常具有中国特色的包装,从产品研究到商业化不过6个月,就成功推向市场。而庄臣公司是大型跨国公司,结构复杂,从总部的研发部门到国外市场,隔着很多层。中国市场要想开发新产品,要申请打报告,要层层批。而且对中国市场重要的产品不一定对全球市场重要。当然,随着中国市场越来越大,中国市场越来越受重视,这一问题不是一个制度性的问题。正章这个故事给本土企业的启发是,即使将来中国的市场足够大,中国公司跟像庄臣这样的跨国公司也仍然可有一比。首先,威猛先生进中国依靠的是全球品牌,依据的是全世界油烟机的平均状况。如果庄臣公司设计一个适应中国市场的免拆洗的产品,它的研发成本要高得多;第二,如果庄臣公司这么做就把自己全球品牌的优势扔掉了。油葫芦市场是一个竞争者很难模仿的市场,找准了销售的新成长点。在一个本土特色明显的产业找准一个新的生长点,设计出一个具有明显优势的产品,跨国公司就很难模仿。如果模仿,跨国公司就把它的看家宝贝丢掉了。在这样的行业,本土企业的乌龟也可以取胜。

  对本土企业的启示

  回到我们讨论的主题,如果兔子不睡觉,乌龟能不能赶超?这些故事可以给我们不少启示。从整体来看,社会的新旧更替,企业的兴衰成败,归根到底,关键驱动力不是在模仿,而是在替代,是超越。要赶超,就应该在完善管理制度的同时,下大力气培育动态竞争优势,开发一样本土企业具有关键优势的产品,做得比任何跨国公司都更好,而不是简单模仿和价格竞争。从市场发展的趋势是制度不断完善、竞争程度在大多数行业会越来越充分的角度来看,对可持续竞争性优势的关注可能是致命的。把眼光放在企业目前占领先地位的产品上,把企业内部的制度按照保持目前优势需要,按内部公平、管理方便的要求来设计,可能对长期动态竞争能力的培养有害。这里涉及的一个理论问题是“先进如何落后”。企业层面的可持续优势可能来自对于产品层面现有优势的破坏,包括对自身优势的破坏;你不破坏别人也要破坏。从大量的“创新”事实来看,很多的革命性的技术革新都出在业外的企业,或者业内的边缘企业,而不是业内的主体企业。兰德公司有一个非常好的研究,发现现有大公司跟新生的小公司之间在科研经费的比较上,大公司的实际投入要高得多。但是大公司的科研投入绝大部分是花在对现有产品、现有工业的改善上,而小公司则花在新产品、新工艺研制上。换句话说,对于本土企业来说,绕过壁垒往往比打破壁垒容易。

  “先进如何落后”还有许多重要原因。一是前面讨论过的经济发展本身的不平衡性,和企业为了内部公平的需要,制度性的限制创新的冲突;二是从企业领导层来说,有意志松懈原因, 有因为过度自信造成的战略漂移,等等。

  对于后来的本土企业,龟兔问题的另一表述是“后来如何居上”的问题。现在可以想到的可能大概有几条。一是借东风,在充分准备的基础上抓住机遇。哈佛商学院刚成立的时候没有人看得起;哈佛大学内部都认为商学不构成一个学科,哈佛商学院被承认,是因为在1929年资本主义大恐慌、产生制度危机的时候,哈佛商学院引进了澳大利亚人类关系学家梅奥教授,做了对西屋电子公司个人生产效率的著名调查。发现不论工厂的照明程度如何变化,只要受到管理层和社会的关注,使工人感觉自己受到重视,他们的生产效率就会提高。梅奥由此提出了人际关系学说,为当时资本主义的制度危机提出了资本家和工人都能接受的理论,HBS也就此赢得了政界学术界的认可和社会声誉。

  “后来居上”另一外界因素是行业环境发生“断裂性”的变化。与“渐进性”的变化不同,“断裂性”的变化发生时,原有的优势劣势可能发生逆转。联想的成功,也跟计算机行业发生断裂性的变化有关。世界计算机行业在91前后发生了断裂性的变化。91年以前还是高科技行业,竞争的是产品开发,91、92年前后,关键元器件统一了,所有计算机生产厂商竞争的主要是成本。在这种情况下,竞争成败的是成本控制的能力。联想作为本土企业了解本土情况,在产品开发、销售预测、库存管理、渠道管理、应收款回笼方面,就有外来的跨国公司难以企及的根本优势。如果联想竞争的是医疗器械,本土知识不是关键要素,恐怕就困难得多。

  粗略地说,中国本土企业的竞争优势是在“本土知识密集型”的行业,这样的行业,中国完全有可能竞争。从这个观点来讲,入世之后,真正大有可为、有大利可图的是产品开发。在基础科研上,中国目前总体来说还不具备竞争优势,但在产品开发上,在需要大量中级技术人员的价值活动环节,在“本土知识”特别重要的行业,比如联想的个性化电脑,比如新亚的新亚大包,比如上海正章的“免拆洗”的正章油葫芦,利用现有的基本技术开发适应本土特殊需要的新品种,利用中国的中等科学技术人员的勤奋和智慧,中国的本土企业完全有条件跟跨国公司争一争。对于管理已经比较完善的企业来说,“中国设计”(designed in China可能比“中国制造”(Made in China)的潜力更大。

  梁 能

  中欧国际工商学院管理学教授

  曾在乡村务农六年的梁能教授深知何谓中国经验。他曾先后获美国沃顿商学院工商管理硕士,印地安纳大学管理学博士学位。1990年起在美国洛约乐大学赛灵格商学院任教,1996年获终身教授资格。研究领域包括国际市场开拓、管理决策心理和企业控制机制。研究著作发表于《国际商务研究》等国际学术杂志。

  此外,梁能教授曾担任知名跨国公司国际商务咨询顾问,包括美国强生、百事可乐、通用电气等,并曾担任巴尔的摩市政府厦门友城委员会主任和经济委员会主任,中国留美经济学会副会长。

  

2002年11月26日11:01

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