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孙振耀“投靠”新惠普
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[ 许晖/傅继红 ] 来源:[ 中国经济时报 ]
  

  

  孙振耀“下课”的传闻终于在5月9日被事实否定:新惠普中国区高层亮相,孙振耀的新职位是惠普公司中国区总裁兼企业系统集团总经理。

  笑称自己DNA检测结果都是“HP”的孙振耀留在了中国区总裁的位置上,管理的范围与职责却比以往扩张了。

  这个变化,在孙振耀看来,并非“留任”。他对记者说:我已经从老惠普辞职,到一个新的公司上班。加入一个新公司,我不可能顺理成章地知道自己9点钟要来上班,而是会问“我应该几点钟来上班”。

  孙振耀喜欢变化。“我相信达尔文的进化论。我们一定要对环境的变化保持最高的敏锐性。今天生活在丛林中的动物,听到响声后都要立刻停下来,为什么?因为听不到声音的动物都被淘汰了。所以,我也对员工说:丛林中繁衍至今的动物不一定是最强的,但它一定是感觉最敏锐的。在一个环境里待得太久了,就容易失去敏锐性。与康柏的合并,使我们容易恢复这种敏锐。”

  即使不选择合并,业务也要像今天这样去发展

  谈到惠普全球业务的调整变革和集团最近的情况,孙振耀认为,有人为惠普担扰,这是正常的,因为变革是艰难的。与相对稳定的企业结构相比较,市场是无常的。正是市场变化的无常,要求企业必须去调整,必须去改变。

  孙振耀认为,企业调整有被动应变和主动求变两种。被动应变,是市场的变化迫使你去改变;主动求变,是你迎合甚至提前对市场可能发生的变化做出反应。1939年惠普公司创立时拿出的产品是电子仪表,甚至十几年前,当孙振耀向客户推销产品时,惠普还被认为是一家生产电子仪表的公司,而今天,惠普公司已经能向客户提供“一揽子”的电子商务服务。探究惠普公司发展的历程,从电子仪表进入工程用计算机,涉足商用小型机,发展计算设备、打印机、Unix系统,又从网络软件进入到美国各种消费市场的个人电脑以及惠普推动的电子化服务,每一个产品的推出,都是很艰辛的过程,也是促使惠普变革的过程。不同的产品需要不同的销售模式、不同的管理方法、不同的市场手段,正是每次主动求变才缔造了60年后今天的惠普。

  惠普-康柏合并计划宣布后,惠普的各个子公司都有不同的反应,孙振耀是坚决的支持者。孙振耀的最大愿望就是,让中国惠普成为中国IT市场上“具有卓越企业文化的高科技公司”,这句话已经印在了中国惠普每一位员工的心中。

  惠普最看重康柏的,是“活力”。孙振耀说,新惠普将继承原有的精神底蕴,并发挥康柏的行动特长,为客户提供更全面更专业的体验服务。全面客户体验,是惠普公司最重要的战略,是除了科技以外另一个核心优势。

  对于“惠普在学习IBM向软件和服务转型”的说法,孙振耀的回答是:“我们一直在按照自己的路在走,并不断根据外界环境的变化进行变革。”

  这个改革牵扯到企业发展的调整、工作的调整、对员工评测标准的调整,以及对企业行为模式的调整。但是,不管怎样调整,“惠普之道”都将一如既往地是惠普核心的价值观。

  对于融合,孙振耀信心十足:“我们的合并顾问和我过去的合并经验都告诉我,最重要的是,不管合并结果如何,我希望我们的员工不要被笼罩在合并的阴影中,因为即使惠普不选择合并,业务也要像今天这样去发展。”

  新的改变并不是目标的改变,而是手段的改变

  改革是一个痛苦的过程,需要付出代价。孙振耀说,对于这种痛苦和代价,惠普是有预料的,不会因此而却步。他认为,个别舆论的担忧,一是对产业整体情况不乐观,二是没有像惠普人一样亲身体验调整变革的艰难。

  自合并计划宣布以来,惠普一直在试图为原有的企业文化注入新的活力,“我们先后几次与员工通过各种方式进行沟通,让他们了解公司的策略和构想,同时也更加强了对员工纪律的考核。此外,中国惠普甚至还在办公区专门设立了一个宽敞、明亮、充满动感和开放性的‘领导力发展中心’和一个新的‘数字图书室’,这样做也是希望将来合并后,新的管理层能尽快了解新公司的使命。”孙振耀说。

  孙振耀认为,以客户为中心牵扯到人本身怎么思考的问题。拿我们的整个系统来说,就好比骆驼与狮子,在沙漠里最强大的不是强者狮子,而是弱者骆驼,但骆驼到了草原上可能就很难生存,因为有强者狮子。我们应该让自己即在沙漠里是强者,到了草原上也成为强者,但并不仅仅只是器官结构的改变,还牵扯到行为思考方式的改变,比如骆驼走得慢,狮子走得快,狮子强调攻击目标等。我本身就面临很多自我调整的问题,比如业绩是以一年为单位的,现在可能以半年为单位,这是速度的改变。我们过去做决策强调的是共事,要做决策强调的是执行,这是做事方法的改变。过去在组织结构方面,现在强调以客户为中心把简单留给客户,把复杂留给自己。

  孙振耀承认,过去的确出现两种不同的员工,一种赞成改变,另一种不赞成。他认为,员工拒绝接受改变可能有很多原因,但改变是需要讲究志同道合的,不能勉强,所以,如果这种情况出现,一方面很珍惜他对公司的贡献,但也不遗憾他必须选择其它道路。孙振耀说,我们的目标是减少这样的员工,而不是百分之百的员工都必须接受这种观念,所以,内部沟通很重要,除了每个月都有沟通日外,我们正在创造一个午茶时间,让经理跟员工有更多的机会交流。

  表现自己价值观,不一定要用过去老的方法

  惠普的不裁员传统曾大大增强了企业的凝集力,激发了员工的创造性。但是,到了现代,这种作法的流弊也很明显,它导致了惠普内部效率低下,市场反应迟缓。因此,合并后的裁员问题受到普遍关注。

  对此,孙振耀的看法是,不裁员只是在过去反映惠普价值观的一种战略。信任与尊重个人,在当初环境下的表现形式就是“不裁员”,而且当时产品的利润也可以使我们能够这样做。现在的环境变了,产品的利润也越来越低,我们必须要用不同的战略来表现企业对员工的信任与尊重,如果我们不能帮助员工为客户、为组织创造价值,我们就没有办法留住他。一个公司的价值观可以延续很长时间,但表现形式一定要改变,就像中国人过春节,不同时期也有不同的过法。

  通过这次合并案,孙振耀本人,也包括惠普的领导团队在内都变得更加成熟了。孙振耀说,自从惠普康柏宣布合并之后,对惠普每个人心里的冲击肯定是不一样的,我要做的是——必须把从惠普学到的东西全部抛在脑后。几个月前,当我接到总部的指示负责合并后惠普中国区的业务时,我对自己说,我已经从老惠普辞职了,现在加盟的是一个崭新的惠普,已经不能再说“这个方法很好,为什么要改变?”而应该想“是不是有更好的办法,为什么不试试康柏的办法呢。”

  孙振耀认为,他得到惠普中国区总裁职位的优势是:“我在中国大陆工作的时间比较长,我熟悉这里的市场,惠普公司总部看好这一点,希望我继续带领这个团队取得更好的业绩。”

  关于任期,孙振耀相信,在惠普,只要还能带领这个团队继续发展,任期是不会有限制的。

2002年5月22日11:11

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