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两年答卷得高分 周厚健“手抚”海信20年
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[ 刘韧 ] 来源:[ 经济观察报 ]

  2002年8月15日,青岛江西路11号,站在投资近3亿元建成的海信技术孵化园内,周厚健笑对前来祝贺海信“三园一厦”全面落成的各界朋友。这两年,海信一直在做大调整,周厚健很少出现在公众场合。在全面撤出电子配套、包装材料以及商业等非主导产业后,海信全面形成了清晰的“家电、通信、信息”3C产业构架,自2000年7月以来,向生产制造基地、技术开发场所、管理决策机构撒下近30亿元的种子。

  周厚健频频举杯,他很高兴这两年答卷今天揭晓得了高分。是夜,无法入眠的周厚健网上冲浪,无意间看到了2002年的高考试题,他再一次兴奋起来,下意识地开始做题。1978年,21岁的周厚健以青岛市数理化第一、总分第三的成绩考入山东大学无线电系,1982年毕业,但他爱做高考题的习惯并没有因学生时代的结束而结束。高考之前,他做完了建国以来所有的高考试题;高考之后,周厚健每年继续做高考题,一直做到工作之后的1987年,为的只是检验一下自己的能力退化了没有,并提醒自己要不断地努力学习。

  上学时,周厚健的理想是做一名大学老师,因为“当大学老师能将自己所学的知识都发挥出来”。1980年,父亲重病后,周厚健开始觉得治病救人更为重要、高尚,他从此渴望当一名大夫,和系里探讨“弃工改医”,被告知不可能后,周厚健只好以看医学方面书籍、杂志的方式聊以自慰。

  大学毕业时,老师告诫周厚健有两件事情毕业之后不要做:第一,不要做官;第二,不要做人的工作。四年大学生活,老师看出周厚健不擅处理人际关系,因为脾气大、性子急,周厚健每每将不该说的话说了出来,将本来可以讲得很漂亮的话讲得不漂亮了。

  父亲身体不好,希望周厚健回青岛工作。周厚健祖辈曾是山东牟平远近闻名的大商户,拥有当时山东最大的商业企业和遍布海内外的资产。周厚健有7个姐姐,他是家中惟一的男孩。上大学之前,于1976年下乡插队,一年半之后,顶替父亲进了厂当车工,很快获得青工标兵称号。1982年,大学毕业,既然父亲希望他回去,他也就回到了青岛。

  本想选择青岛海洋仪表研究所从事自己喜欢的科研工作,却“阴差阳错”地进了青岛电视机厂(海信前身)。25岁的周厚健第一次走进车间,想的是如何以及什么时候调出,实在调不出去,也要调到厂设计科。他此时完全不愿意、完全看不起车间工作。1982年,大学生在青岛电视机厂已经不希罕了,周厚健去之前,厂里已经有几十个大学生。

  放假发奖金

  1982年夏,青岛电视机厂车间,技术组长周厚健在给导线班女工讲课。讲完电阻概念,周厚健做了一个实验,他用一股很细的导线将一股很粗的保险丝烧断了,女工们很惊讶。在此之前,她们不知道一股导线处理不当,就可能产生严重的质量问题。

  周厚健的实验让导线班女工们的产量和质量大为提高,她们也让周厚健意识到有些事情虽然对自身提高没什么用,却对别人有很大价值。从这个角度看过去,周厚健在车间里看到了大量需要他做的工作:工艺要变,闲置设备要用,工人需要培训。周厚健那一代大学生吃国家的、用国家的,“仅实验费一个学生就需要3200元”,这在当年对个人来说是一个很大的数字,所以,“回报社会在我们那一代人中是非常普遍的心态。”

  车间主任让周厚健管两个班组。一天上午,其中一个班里的所有人都没来上班,车间主任和周厚健火了。周厚健很有理:“不是和你说好的,这个班的工作我说了算?”车间主任很着急:“那也不能不来啊!”周厚健不服气:“该做的工作都做完了,备料绰绰有余,还让他们来干嘛?放假,既能提高效率,又能提高质量;既省电费,又省水费,有什么不好?”看周厚健这样硬,车间主任最后只好作罢。

  当时调动职工积极性的方法不多,周厚健认为放假可以调动大家的积极性。“男孩比女孩潜力更大,为什么?因为他老想着赶快做完,好出去玩啊!”周厚健另外一个调动职工积极性的方法是拉开奖金档次。当年奖金不多,人均能有20元就不得了,所以,一块两块大家都很在乎,但自从周厚健有了发奖金的权力,他就从来没有平均发过。他不怕手下不服,他事先将发奖金的依据公布给了大家,并在发的时候,讲清楚这个人为什么多,那个人为什么少。“我做所有的决定都有依据,这是管理的基础。”

  1983年3月,厂里调周厚健到技术科,周厚健找到厂长,希望再在车间干半年,他觉得车间需要他,他在车间能提高。厂长说不行,“你原来干的工作现在已划到技术科。”周厚健随后去了技术科。

  在技术科,周厚健解决了困扰全厂的新产品技术难题。作为一名普通工艺人员,周厚健改上游设计科的设计,厂里的技术权威不但对周厚健没意见,而且还主动和周厚健交换意见。那时的周厚健是一个没有争执的人。“我不图什么,不是想和同事争个高低,只想解决问题。试验证明我的办法还不错。”这之后,周厚健从技术科调到了设计科,当副科长。

  拾阶

  1988年夏,青岛厂长经理学习班。周厚健坐在下面,听傻了。在这里,他第一次听说了投资管理、技术管理、生产管理,第一次发现管理中也要用到很多数学模型,第一次认识到管理也是一门科学。

  1986年,周厚健从北京出差回来,刚进厂门就有人上前祝贺,周厚健一时摸不着头脑。那人告诉他,他要升任厂长助理了。周厚健听罢,第一个反应是当了厂长助理还能不能再搞科研课题,回答是“不能”。在“学好数理化走遍天下都不怕”氛围中长大的周厚健犹豫了,他喜欢科研,他觉得那是科学,掌握了科学,他觉得自己很有价值,也能感受到力量。

  尽管从踏入工作第一天起,他实际上就开始管人了,但他始终不认为自己是在做管理,更不认为管理是一门科学。尽管不情愿,但周厚健不能不干,因为“这种事情既然已经公布了,就不能不干”。

  学习班之后,厂长助理周厚健不再继续攻读最新的集成电路设计,开始如饥似渴地读管理方面的书:资源管理、企业管理、财会、投资,能找到什么书,就赶快看。周厚健的想法很朴素:“反正得学,学了就有帮助。”周厚健一直将读书看作提高自身竞争力的手段,他现在是同济大学技术经济学在读博士生。

  实际工作中,周厚健感受到了管理作为一门科学的帮助。以前他也负责技改投资,读了投资管理的周厚健开始知道先算投资回报时间,然后倒推回来看该不该投资,而不再是先投,打入成本之后,再看该不该投。

  1989年9月,周厚健升任副厂长,1990年,升任常务副厂长,做厂长之前,厂里的技术、财务、人事、生产全干过。

  上台

  1992年,正值中国彩电业第一个冬天,周厚健出任青岛电视机厂厂长。天时不利:窗外,一个又一个彩电企业倒掉;窗内,传来内盗物料“开封少”的报告。内忧外患情形之下,周厚健出强手,动很多人利益,一时间议论纷纷。

  对德行有问题的人,周厚健决不手软,从不给机会,他一查到底,开除了近20个偷物料的人。

  为将技术开发人员工资涨到一线工人3倍,周厚健将厂研究所从工厂中独立了出来。周厚健没有给自己涨工资,他那时工资是一月两三百元。当时国企的口号是工资向一线工人倾斜,在这种环境下,周厚健不好给自己涨工资,他给技术人员涨工资的理由是,他们是复杂劳动的一线工人,在使用这个曲折定义的时候,周厚健不好将自己也定义进去。

  解决了企业长远发展的技术基础问题,周厚健跟着向那个时代的“供销油子”动手。那时搞供销只需要“能喝”、“能说”就行,市场营销知识并不重要。周厚健的方法是“大幅奖励,大幅淘汰”。在改革上,周厚健一直坚持认为分配制度的改革是改革的内容也是其他改革的基础。

  在前两项改革进行之前,周厚健事前“动了干部”,一次性将干部从147人减到99人。“挥手的多了很自然就会形成官僚体制,滋生官僚作风。”挑选完之后,周厚健将他们送到山东大学培训经营管理。周厚健坚信“知识就是力量”,所以,要做他的手下,就必须先读好书。

  1992年,周厚健提出不追求黑白电视机的销量;1993年,提出上大屏幕彩电,实现当年见效、当年收益、当年还清银行贷款。还是在这一年,周厚健嗅出了人民币将要贬值的味道,从南方抢购了一批材料,从北方抢购了一批显像管。这年人民币对美元的黑市价格炒到11块6毛多,周厚健一个动作节省了四五千万元成本,那年,海信全年利润只有8000多万元。

  3亿指挥30亿

  1994年,周厚健在全国率先提出“以资本家眼光看待资本与市场”,大胆尝试资本运营。3月,以“异地划拨”方式,成立青州海信电器公司;5月,以“债权变股权”方式分别成立“临沂海信电子有限公司”、“肥城海信电子有限公司”;8月29日青岛海信集团暨海信电器公司正式成立;9月以“投资控股”方式投资组建海信淄博电子有限公司。周厚健从此被称为“红色资本家”。

  记者:一年之内“吃下”这么多企业,怎样管?

  周厚健:海信全都控股。

  记者:控股能解决强制性问题,文化上的冲突怎样解决?

  周厚健:异地购并比较容易解决文化冲突问题。文化作用于人的思想,很难分出高低好坏,这种文化可以发展,那种文化也可以发展。但是,非要将两种不同的文化混在一起,就不能发展。这就像A型血和B型血,分别流在不同人身上都没问题,混在一起就有问题。

  记者:异地就能保证两种文化不混在一起?

  周厚健:离得远点,要好得多。文化差异是企业购并的难题,离得越近,文化冲突越激烈。异地购并,可以逐渐消除文化差异,不至于一下将文化差异激化。

  记者:海信文化的核心是什么?

  周厚健:用心、朴实、思变。

  淄博电视机厂是原电子部彩电生产定点企业,生产“双喜”牌黑白电视机,年产量不足4万台,企业负债近8000万元,濒临破产。为了上产能,海信于1994年出资1770万元其中含技术投资270万元控股了淄博电视机厂,新公司正式成立不到10天,日产量就由原来的250台提高了一倍以上。周厚健用正常投资的20%得到了一个年产25万台电视机的生产规模。

  复制这种模式,自1994年起,海信先后与贵阳华日、山东电讯四厂、肥城电视机厂、青州无线电变压器厂、辽宁无线电八厂合作,以流动、集聚和重组资产为纽带,形成了跨地区、跨行业、跨所有制组成的海信控股公司或全资子公司。到1998年,海信在外投资不足3亿元,却控制了近30亿的资产。

  对手

  1996年3月26日,长虹宣布降价18%,并将此举说成是为了振兴民族彩电工业。周厚健心想:“长虹真厉害,甩货压库存也有这么好的说法。”

  1996年是中国彩电业第二个冬天,死了一大批企业。金星、熊猫、牡丹从此一蹶不振。“长虹这次甩货,对它自己来说,显然是对的。它库存比较大,这样做可以加快资金回笼。对其他企业则显然是噩耗。”但一个企业行事的时候怎么会顾及对另外一个企业的影响?

  1996年7月,北京。周厚健在人民大会堂大声宣布:海信不参与价格竞争,要以“高科技、高质量、高水平服务,创国际名牌”的发展战略对抗长虹的降价。“我不跟它,一跟就进入了它的逻辑,死定了。”海信彩电一直比长虹彩电贵得多。

  反过来,周厚健承认,倪润峰对中国形成较为完整的家电产业有很大贡献。“竞争不仅仅使价格下降,销量上升,还使中国家电企业的规模相对集中,这对中国形成较强的企业参与全球竞争有很大好处。”周厚健对另外一个同行李东生的评价是,“冷静、聪明,沉稳、有计谋。”

  1996年为多事之秋,周厚健彻底得罪了张瑞敏。海信做变频数字空调之前,海尔做空调、冰箱,海信做电视机,两家互不冒犯。但是到1996年4月,海信国内最大变频空调基地破土动工以后,海信和海尔开始反目为仇。

  海信上变频空调之前,遇到了银行贷款的巨大阻力,解决贷款问题之后,又遭遇了来自市场的阻力。这些阻力显然都和竞争对手有关。

  不管阻力有多大,周厚健都要上变频空调。早在1993年,海信技术研究所就做出了变频空调是未来趋势的分析,1994年4月,周厚健第一次和日本三洋公司谈判,一直谈到1995年8月,三洋终于决定向海信输出变频空调技术。在这个漫长的谈判过程中,周厚健坚持先谈原则问题,在原则问题上,周厚健不会让步,原则问题谈不拢,周厚健认为转而谈非原则问题是浪费时间。谈完周厚健认定的原则问题,在他认为的非原则性问题上,周厚健一般采取“避开弱化”策略,非原则问题可以让步,但也不能老吃亏。

  1997年4月17日,海信第一台变频空调下线投放市场,到2000年销量达到50万台,稳居变频空调市场产销量第一。该项目起始投入4亿元,现在年贡献利润达1.5亿元以上。海信不能因为怕得罪谁,而放弃自己的发展。

  在周厚健眼里,张瑞敏是一个聪明的人,也很勤奋。“他干企业比我长,从1978年到现在这么多年,能保持始终如一的亢奋,很不容易。”另外,“他是中国对市场经济了解比较早的人,不只是做品牌,而是对整个市场规律的理解。海尔‘教’会了海信要竞争。”

  因为变频空调,海信和海尔从和睦到不和睦,从讲话到不讲话,周厚健认为这都是正常的事情,但周厚健不能容忍非市场手段的竞争。反过来,周厚健也承认,“没有海尔,海信也不会发展到今天。”“拆台和外部环境的险恶会激发出人的斗志。生于忧患,死于安乐。”

  父与子

  1997年4月22日,海信电器A股股票上市,融资4.2亿。

  海尔1993年就上市了,这之后,中国股市一直低迷,1996年,股市出现新的机会,为将海信跑上市,周厚健向北京跑了七八个月。

  海信上市虽然很成功,但周厚健却将他的1997年定义为“最差”的一年。在这一年里,海信从原来的单一公司变成了集团公司。公司从原来的一个大家庭变成了父子结构,但海信的管理并没有跟着变过来,“一开始轻视了这个问题。”“在一个大家族里,儿子没结婚时,受父母管理,儿子一旦结婚,父母还用以前的办法管理,就肯定不行了,因为关系变了。”

  在随后搭建集团架构、加强架构管理的时候,海信选择了分权的子公司制,而非集权的事业部制。“各有各的好处,事业部和集团层次不明显,属于计划机制,集团让事业部干什么,事业部就干什么,集团当然也会给事业部全力的支持。子公司制是市场机制,直接受市场作用,事业部直接受总部的作用。”

  海信是市场派,尽管子公司制费用会提高,尽管子公司制集团的权力会被削弱,但为了让海信的结构更贴近市场,海信还是毅然决然地采用了子公司制。

  尽管海信采用了子公司制,但直到今天,子公司的财务依然被集团控制着。集团控制子公司财务的方法是子公司财务人员都由集团派出,直接对集团负责,其工作优劣由集团考核。

  2000年初,43岁的周厚健,在执掌海信帅印8年之后,逐渐淡出经营管理第一线,改任集团董事长。周厚健将经营权交给了比自己大6岁的于淑珉。于淑珉被称为贯彻周厚健意图比周厚健自己贯彻还要得力的人。这位女强人是周厚健在仪表局结识的,随后跟随周厚健进了海信。

  周厚健将他与于淑珉的分工比喻成“救火”与“引渠”。“企业失火了,大家一下子就忙活了起来。但企业的方向错了,并不是所有的人都能看得出,很多人可能干得还很带劲。战略决策就是‘引渠’,渠的方向对了,水自然会向正确的方向流。”

  正确了很长时间,周厚健如今一直在担心由于自己的失误耽误了海信。2001年12月29日,海信管理层在海信大酒店开了一天的会。他们不停地争吵,他们希望争吵能够使决策变得更准确。

  记者:于淑珉从仪表局来,集团副总裁程开训、海信电器股份公司总经理汤业国也都新加入海信四五年,这些人应该说都不是你原来的嫡系?

  周厚健:在海信不会有人说,谁是谁的人。

  记者:企业大了,宗派是很难避免的事?

  周厚健:企业出现宗派,是一把手的问题。一旦发现宗派,不管付出多大代价,我肯定要去拆台。

  记者:怎样拆?

  周厚健:在一个企业里面,过分密切的小团体是不正常的,企业里面,要以工作为原则,不能以交友为原则。过分紧密就变成了以交友为原则,就会寻求小团体利益的最大化。

  没垄断技术的结果

  1998年,海信年销售收入达到82.5亿元,利税4.01亿元,排中国电子百强第七位。2001年,年销售收入上升到161亿,净资产达26亿,在家电、通讯、信息、商业、房地产等领域,拥有20多个子公司,生产电视、空调、计算机、移动电话、冰箱、软件开发、网络设备等众多产品。

  记者:为什么不坚持将一两个产品做大做强,而是将产品线拉得这么长?

  周厚健:我也不想做这么多。但海信现在还没有垄断技术,只能靠多做,降低风险,共享各种资源,共担各种成本。另外,企业最怕不投入,不发展,一个企业的规模如果老是那么大,结果肯定死掉。上规模的要求,逼着我们拉长产品线。海信三大产业(家电、通讯、信息)到2010年要实现销售收入1000亿。

  记者:包括连房地产也要做?

  周厚健:房地产不牵涉我们太多精力,保留房地产项目是因为房地产是一个很特殊的产业,只要经济总量增长,它就一定会增长,它跟很多产业不一样,别的产业在国民经济总量增加的同时也可能萎缩,房地产一般不会出现这种情况。我们坚信中国的国民经济在未来很长一段时间会保持高速增长,所以,不放弃房地产。海信放弃过一些领域,比如商业零售,海信广场是山东省最好的商场,但我们最终还是将它剥离出去了。

  记者:现在拉长产品线,上规模,只是权宜之计?

  周厚健:海信像这样组合下去,经过一段时间会出现比较好的基础。今后,或许海信会向单一化调整,但眼前不会,我想,十年内海信都不会去往单一化调整,海信的产品线可能还要长,但不会偏离电子信息产业。

  记者:这样做如何同专业化跨国公司竞争?

  周厚健:海信现在拼命做大,是因为中国企业现在还有上升的空间。和跨国公司竞争,中国劳动力成本低,能以很低的成本迅速建设起遍布全国的销售网络。目前,海信在全国有20多个营销中心,100多个集销售、服务于一体的分公司,10000多个维修服务网点。中国企业的这两个优势,为我们争取了时间和空间。我们在这段时间和空间内干什么?就是要做技术。

  记者:有些企业的思路是做服务?

  周厚健:尽管中国现在的服务成本很低,但中国的服务成本迟早会上去,当中国企业的成本无法支持上万人的销售服务网络时,中国企业还剩下什么?服务如果不专业化,不提高效率,支撑不了多久。所以,海信现在将服务从产品公司剥离出来,使之产业化。在企业发展的道路上,今天的发展条件可能就是明天发展的桎梏。

  记者:技术不是可以引进吗?

  周厚健:引进技术是比较便宜,海信今天也从外面引进技术,但中国企业和国外企业竞争到最后,还是竞争技术。所以,海信在引进技术的同时,也在消化吸收、进行再开发,走自己的技术之路。现在看,海信可能在做一些没有必要的事情,但一个企业的研发水平不可能一下子跳上去,要追赶世界技术水平,中国企业必须做多年的技术积累和铺垫。现在不做好功课,到时候,干着急也没有用。

  记者:海信有什么技术﹖

  周厚健:海信在没从松下引进彩电生产线以前,就完全自主开发设计出了彩电,只是当时中国的元器件不行,并不是我们的设计不行。海信拥有国家级的企业技术中心,建有国家一流的博士后科研工作站,每年承担十多项国家级项目。

  记者:你对中国企业参与全球范围内的技术竞争有信心?

  周厚健:我们不是从零起步,我们是“站在巨人肩膀上”往前走。海信在未来8年时间内,对技术创新的投入将保证在销售收入的5%以上,力求在集成电路设计、网络设备与服务、新型电子显示等核心技术专业领域有所突破。

  记者:海信愿意给跨国公司代工吗?

  周厚健:海信要做品牌。即便现在做些代工,那也只是权宜之计,为的是了解市场、渠道、培养人。

  原载《知识经济》,本报有删节

2002年11月12日16:32

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