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在“批判”中赢得决策的理性和速度

BUSINESS.SOHU.COM 2003年12月1日18:13
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  在“批判”中赢得决策的理性和速度

  安邦集团管理咨询研究部助理咨询师 黄文颖

  在与企业的接触过程中,经常会听到企业的老总这样讲:“我觉得决策没用,一般我们是边做边调整。虽然可能做的结果和我们当初打算的完全不一样。”“这是个决策上的失误,可是当时时间太紧迫,我也是不得已而为之。”等等。回顾 90年代的历史,一批曾经辉煌的企业大厦由于决策上的失误而轰然倒塌,瀛海威的张树新、巨人的史玉柱、亚细亚的王遂舟等这些激情式企业家也成为失败的英雄。沈阳飞龙的姜伟在总结自己的“二十条失误”时,首当其冲反思的是自己决策上的失误:决策的浪漫化、决策的模糊性、决策的急躁化而导致的失败。曾经在保健行业上被称为“长跑健将”的哈慈集团,最终由于盲目扩张而难逃覆灭的命运,老总郭立文也开始深刻反思自己的经营决策。一时间,人们除了为失败英雄惋惜之外,都把失败的原因归于“盲目多元化”,媒体界和理论界再次陷入了“多元化与专业化”的争论中。事实上,“多元化”不是导致哈慈死亡的罪魁祸首,“盲目”的老板制定“盲目”的决策才是失败的原因所在。

  互联网泡沫能否给人们的“盲目决策”敲醒警钟呢?曾几何时,网络公司如雨后春笋般崛起,相关股价一路飙升,许多公司因为跟不上“时代的潮流”——没有及时发展在线业务而“自惭形秽”不已。人们把大笔的钱投入到网络中,即便这是家已经亏损的企业。人们已经没有充足的时间去理性的想象后果,因为时间便意味着胜败。2001年,网络泡沫导致往日风光网络公司们纷纷宣告破产,其资产则以极低价格被那些有赢利能力的公司收购。从雅虎的原首席执行官库格尔下岗,美商网的首席执行官童家威下岗,新浪的王志东下岗等等,就可见一斑。

  是什么原因导致决策上的失误?简单的来讲,决策失误有内因和外因两个方面。决策的内因来自于决策者自身的决策能力以及所采取的决策方式。比如我国的民营企业中,大多数仍然是“老板一个人说了算”。这在企业刚刚成长的阶段,老板个人对市场的敏感加上个人的魄力,往往能够获得人们意料之外的成功。随着企业的发展,经营越来越复杂,也越来越成为竞争对手“进攻”的目标,如果企业老板意识不到个人能力已经暴露出极限,而仍然沉醉在自我意识膨胀的状态下,那对企业的发展甚至生存都十分危险。其一,老板们可能在做决策时更加“大胆而富有激情”,比如瀛海威为炒作新闻热点,可以不考虑市场规律;巨人集团一次性向市场推出电脑、保健品、药品3大系列30个新产品;亚细亚几近疯狂的《1994-1999年发展规划》,都来自于老板一人的想法。其二,老板一个人“独裁”,听不进去不同的声音,所以企业里面没有人敢甚至没有人愿意去表达对决策中存在的问题。有的老板为了平“民愤”,也许会装装样子,给每个人发言的机会,或者找几位高层开会讨论讨论,可是内心力人们都知道老板决定已下,说了也白说,他依然会我行我素。这样,我们就不难理解姜伟为什么会决策出现“浪漫化”、“模糊性”的问题而自己仍然没有意识到了。

  决策失误的外因往往是由于竞争压力而引起的。柯维公司在《高效经理人的8个思维原则》中谈到,那些以“光速”失败的企业是由于“对速度过分的沉溺与迷失”。他指出,有些人不得已用尽可能最快的速度做出决策,因为如果做出决策的速度不够快,就会丧失机会。同样是这些人,他们对自己决策的信心都持有90%的把握,但事实上他们做的决策一半都失败了。麦肯锡为了研究市场进入速度对公司的成功有多大作用,对80多家热衷于速度的网络公司进行调查。“在这些企业中,只有当所有必要条件都完全具备,速度才可能成为其中10%企业的竞争优势。”同样对于民营企业来说,一个人做决定总比一群人做决定快得多,也容易得多,再加上外面竞争的压力,老板深有不做决定就会马上被吃掉的危机感。无论企业还是个人,他们往往以获取速度来牺牲理性的决策。正如《未来的冲动》的作者阿尔文·托夫勒所总结的:“做出决策的速度,同正确决策所需要的速度如果不相匹配,是非常危险的。

  企业的老板们,如果一不小心,就会踏入“决策失误”的陷阱。一旦踏上去,轻则伤企业之身,重则伤企业之命。那么企业如何能摆脱个人因素的局限而趋于理性决策?企业又如何能在风云变幻的市场上制定有效决策?新希望集团董事长刘永好自创的“项目批判论证”制度为解决这个问题提供了新的思路。而新希望之所以能够成功进入到多元化经营领域,也得益于此道。总部在接到公司内部发现的项目机会之后,首先请内部人员进行“批判”,如果项目批不倒,就拿给外部人员继续批判。如果还是批不倒,就由内、外部的人员联合重新批。批完之后,就请环保人士或经济专家或律师、会计师进行批判,最后屹立不倒的项目,才送给刘永好研究。所谓批判,是最大程度地发现项目中存在的问题和风险。这样在经过广泛的批判之后,对该决策就减少了心理上、感情上的约束,使人们更加真实的预见到未来发展该项目的情况。这首先解决了决策趋于理性决策的问题。

  有的人肯定对这种方法存在置疑:这样讨论下去,太浪费时间了,而且可能会错失很多稍纵即逝的好机会。其实不然,越是成熟的企业,越不采用投机的做法来发展企业;同样越是规范的企业,越懂得通过科学规范的流程来提高讨论的效率。但是,对比决策失误对企业造成的后果来说,花一定时间对项目进行批判后所做的决策是非常有价值的。

  在信息领域的专业人员从系统决策的角度入手,为企业的决策层提供一种“战略信息系统(Strategy Information System)”的决策工具。它以获取有效的信息为基础,提供各种决策过程中所需要的方法。

  在战略信息系统(SIS)的决策中心中,“对演法”的模块即是这样一个进行理性决策的快速方法。企业老板可以通过设置指定人员使用该功能,实现集中公司管理人员、专业技术人员、一线市场人员以及公司外部专家、学者的智慧,以对公司重要项目进行批判性的决策讨论,对项目展开充分的批判与讨论;可以通过此功能加强管理人员之间的项目决策信息沟通,甚至可以通过这种决策交流机会的授权,实现管理人员的权利控制。这个模块的意义就在于利用集体智慧,对企业的重要决策进行批判,批不倒的决策方案才能为企业所执行。网络上的沟通作为企业内部进行充分沟通、广泛批判的一种工具,更加方便快捷的处理内部的意见信息。更重要的是,它在帮助企业建立一种充分沟通下制定有效决策的制度习惯方面,对于决策者和企业发展都不失为一种行之有效的方法。



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