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20年的商业实践，催生新一代企业领袖。-这是一群什么样的人？他们具有什么样的领导力？他们将塑造什么样的未来？
2003中国企业领袖年会是由《中国企业家》杂志主办的一次企业界盛会，主题是“新领袖-决定未来的商业力量”。搜狐网财经频道将全程报道。以下是企业领袖年会第二阶段的研讨会。
刘持金：何总因为过去在跨国公司做过，现在到大陆来，刚才大家都谈到很多从外界环境、政策角度，从你的角度来看，领导过跨国公司来看如何把华人企业做大？您有什么建议。
何经华：我想在体制上的发言权不如在座的各位老总，所以我就不谈体制。我是市场经济训练出来的产物，所以我在看一个企业做大做强从几个方面来看，世界这么多大的跨国公司，国内的跨国公司每一个公司必须要问自己你的核心能力是什么？我估计很多老总可能讲不太清楚你的核心能力是什么。中国今天的经济环境是属于大陆型经济体制环境，最适合培养出大公司。放眼全球有几个大公司，一个是北美，以美国为中心，一个是西欧东欧国家，一个是小日本，再来就是中国了，所以中国这个土壤肯定可以培养出大型公司。为什么我们今天还见不到？我们看改革开放25年，认为25年足够培养出财富五百强的公司吗？主持人今天一开始说中国移动排名第60，这代表着中国移动市场的含量。所以国内的市场已经可以滋生出一个第60位了。当然像诺基亚是在芬兰小肠，可是它是一个典型的跨国企业。所以小市场，小花盆也能培养出大树。怎么培养出大树呢？
我是一个非常标准的企业经理人，我看这个企业的做强做大分几个层面来看，中国大部分企业缺乏一个非常重要的能力，就是复制能力。什么叫复制能力呢？我喜欢举一个例子，麦当劳为什么可以在全世界开分店，跟切蛋糕一样容易。每开一个分点就在Z一次。所以麦当劳的店长是谁？无所谓，是一个加盟店，是一位叔叔、阿姨、伯伯、大婶都可以，可是今天每个麦当劳的运作是极端规范的。规范到什么程度？规范到一张擦桌子的抹布用几遍，半夜三点这个垃圾筒谁来清理，这是精细化管理，这是中国企业最缺乏的，中国企业是粗犷管理的，人的因素占很大一个方面。能不能够把每个分公司的总经理表现在80分以上，这就涉及到个人培训、个人体会，个人的资质，而是靠非常精细的规范，这是目前我们企业最缺乏的。因为没有这个能力就没有复制能力，没有复制能力就做不大。很简单的，你是靠人去做的。就好比说为什么中国餐馆做不大？因为中国餐馆依赖厨师太少了，好比说一道宫保鸡丁，要放盐少许。另外一个例子，戴尔电脑的核心能力是什么？CPU不是，所以那些模板都不是它的，它到底做哪个？电脑没有一台是在美国生产的，戴尔电脑今天为什么能够做到全世界最大的PCU公司，不是联想，不是宏基，不是IBM，戴尔电脑的核心是什么？是整个公司的一个运营管理体系的规范。可以在A地生产，B地出货，在C地收钱，D地运营靠的不是核心的生产技术，靠的是精细化的管理。
精细不是中国文化中所缺的东西，很多家庭一分钱扣成两半来花，但是为什么在企业里缺乏这种精神，我觉得在企业当中第一从内部来讲企业要创造价值、创造市场，这个企业才能做大做强，创造价值是指你生产出来的产品和服务在市场可以接受的，好的产品无论你是什么企业大家都会接受。家族企业的问题不仅在中国出现，有的经营很好，有的则不然，所以家族企业也是靠制度的，而且要经得起时间的考验。家族企业如果很大，不用职业经理人就完蛋了。所以要创造价值的核心是管理。创造品牌关键问题是创意，中国人也是很有创意的，但是创意没有得到发挥。三星手机的一个广告是一个V字型的美女对着一个话筒，仔细看一看是一个丑男，但是远远看这个广告大家都认为是美女，广告的效果能够达到就行了。为什么能够这样？是因为创意被接受了。这个社会要创意迸发出来，什么是品牌？品牌就是创造流行，品牌就是用你的思想、用你的方式去影响别人的生活方式，为什么LV手提袋都是中国做的，而且绝大部分是塑料做的，而不是真皮做的。要创造流行就要打破陈旧的东西，要打破陈旧的东西就要有新的东西，要有新的东西就要对环境有容忍，最后要创造市场。要价值品牌就不断地创造市场。刚才我们之前谈到美国三家钢铁企业向中国投诉说中国钢铁出口有问题，要起诉中国，因为他要保护自己的企业。这个保护我认为是两种，一个是时间，一个是法律。法律要公平、公开，要让企业有生存的空间，但是更重要的还是要有时间。所有大的有名的跨国企业都是几十年、一百年累积起来的，这些企业至少有几十年、一百年的生存空间，才可以优秀。所以总结一下如果说核心管理、品牌和创造市场的能力，就是立法最重要的是时间。我们的企业要有时间，能够十年、二十年、三十年经营下去，就一定能够流行。如果不让他经营三十年，他的梦想失败，也就是这个国家的民族工业梦想失败。谢谢。（声明：本文是搜狐财经独家专稿，如须转载，请与我们联系，发邮件至 e-finance@sohu-inc.com）
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