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刘永行:东方希望集团同改革开放是同步的

BUSINESS.SOHU.COM 2003年12月7日10:56
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  20年的商业实践,催生新一代企业领袖。-这是一群什么样的人?他们具有什么样的领导力?他们将塑造什么样的未来?

  2003中国企业领袖年会是由《中国企业家》杂志主办的一次企业界盛会,主题是“新领袖-决定未来的商业力量”。搜狐网财经频道将全程报道。

  主题:2003中国企业领袖年会时间:2003年12月7日上午地点:中国大饭店按一层宴会大厅B厅专题五——管理20年:企业实践与理论总结主持人(魏明海):

  各位企业家,各位嘉宾,上午我们这个小组的论坛现在开始。

  这个小组论坛主题是管理20年,企业实践与理论总结,今天我们想做一个盘点,想总结一些经验出来。今天出席我们论坛的嘉宾有东方希望集团的董事长刘永行先生,亚信科技公司的CEO张醒生先生,还有神州数码公司总裁郭为先生,金蝶国际软件集团首席战略官金明先生,北大纵横管理咨询公司总裁王璞先生,北京新华管理顾问有限公司董事长赵民先生,还有麦肯锡全球董事合伙人兼北京公司总经理吴亦兵先生。

  今天我们这里比较有趣的是,七个嘉宾当中有四位是自己做企业的人士,另外有三位也是自己做企业,但是主要是给别人看病、治病的人士,希望四位嘉宾主要讲的是自己企业实践管理的一些探索,另外三位管理咨询公司的嘉宾主要是做评论的,也包括做一些公司案例的讨论。

  大家知道我们国家改革开放20年来,实际上这个时间是非常短的,但在这20年里面我们看到很多企业曾经有非常辉煌的,同时也看到不少商业人士灰飞烟灭,今天在座的企业家都是剩下来的人士,按照昨天段总的讲话剩下来的就是好的,所以首先对大家来这个会场,有幸出席这样一个会议表示由衷的敬佩,也对大家所在的企业表示由衷的敬佩。

  今天这个论坛想对过去20年企业管理实践与理论做一个小节,也包括对未来一些企业管理的发展做一些展望,同时也会讨论在中国企业当中是不是有所谓的中国式的企业管理,也会讨论到我们的企业、我们的管理咨询公司,包括大学人士对企业管理创新、企业理论发展、企业实践的推动在这里面起什么作用。

  首先第一个环节,因为每为在座的老总在企业实践、企业管理当中是非常有经验的,首先每个人花三到五分钟把过去在企业管理当中的探索先做一个介绍。觉得哪些方面管理探索是比较有效的,当然也包括一些失败的管理。

  刘永行:我们东方希望集团创立到现在已经21年了,这21年我们算是比较幸运的,能够生存到现在,而且还在发展壮大。我想我们能够生存下来、能够继续发展,当然要生存首先是一个大环境,就是邓小平改革开放的大环境,有了这个大环境才谈得上生存和发展。接下来我们自己能够生存下去应该说是有些磨难帮了我们。一开始创业的时候就很困难,不顺利,实际上这种磨难就让我们重新开始,让我们非常认真地面对我们的困境,想办法来克服困难,所以我们能够生存到现在。

  我们的发展是跟中国的改革开放基本上是同步发展的,因为是82年开始创立,那个时候改革开放从农村开始,我们首先遇到的问题是贷款贷不到,但是正是因为贷款贷一千钱都贷不到,所以就逼着我们面向市场,为顾客、为社会提供服务。接下来我们能够做到20年的发展没有贷款。可以帮助我们在各种经济困难的时候,特别是在银根紧缩的时候,我们能够在这个时候大发展。反过来人家比较困难的时候,我们发展比较快。这是第一。

  第二我们用人始终坚持自己培养,因为我们有几次,刚开始做饲料的时候,因为对饲料不熟悉,准备去挖人,从国营企业挖经理,感觉他们的理念跟我们不一样,文化难以整合,92年的时候从外资企业挖人,但是外资企业待遇非常高,一个厂所有干部的工资给他都不够。而且也非常牛,你根本跟他谈不到一块儿,所以文化难以整合,接下来我们就坚定信心自己来培养,直到我们现在发展比较大的企业的时候,还是坚持自己培养人。而且还成为输出人的部门。很多人说人才流失很危险,但是我不认为这样。你看韦尔奇在世界五百强当中有三分之一是他输出来的,你不断能够输出人才,说明你能够培养人才,出去的人才没有一个人是骂你的。我们新希望(相关,行情)集团走到哪里都是人才的播种机。我想至少有一千多个饲料厂是从新东方希望集团跳槽出去的,我们要用这种心态来看。实际上从我们这里走出去的人我们感觉都是要淘汰的人,到了其他地方都是抢手货,他们可以拿到比我们集团还高的工资,所以绝对可以成为你企业文化的宣传者。这样留在企业的人他们是忠诚干部或者是普通员工位置腾出来了,他们有可以继续发展的间,所以我们应该辩证地来看这个问题。在资金上、人才上有这两点体会。

  第三点,我认为要找。如果找的话就赢得了时间,如果我们动迟了,或者是赶热潮的话就没有时间了。因为创立就是一种创新,而创新的风险是非常大的,可以说失败的可能性会达到90%,如果没有时间来探索的话,可能一失败就没法救了。所以我们的一个特点就是动着找。大家都还没有动的时候我们先动一步或者是先动半步,这半步就为我们赢得了时间,赢得了调整机会。从2002年开始饲料全部建完了,在越南建了两个工厂,在越南发展也是这样的,先做三年,如果有经验就在国际上继续发展,如果不然的话就停一停。然后缓过劲来在中国做其他产品。从96年我们就开始思索,2000年以后我们做什么,当时完全没有能力做比较大的产品,就锁定了我们的发展方向是门槛比较高的,一般民营企业还比较难以进去或者是进去比较少的,主要是国有企业和外资企业的,一个企业的产值可以做到几亿、十几亿,甚至几百亿,因为我们通过20年积累了企业管理经验,积累的全国或者是全球的视野,我们可能做这种大产业,从去年开始把第二主业锁定在重工业立体化。在山东建了15万吨的一体化工程,在内蒙一个25万吨的项目已经投产了,在河南是105万吨的工厂,我们未来想集中在这个领域。在多元化和专业化里面我是比较主张专业化的,但是专业化并不是说一年就多元化,多元化也不能什么都做,所以集中精力做一个,做深了以后再考虑有没有可能做第三主业。谢谢。(声明:本文是搜狐财经独家专稿,如须转载,请与我们联系,发邮件至 e-finance@sohu-inc.com)



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