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郭广昌:用成本优势去整合是中国企业的商业机会
2003年12月27日10:15   来源:[ 21世纪经济报道 ]
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  郭广昌

  用我们的成本优势去整合他们的技术优势和品牌、网络

  是中国企业的商业机会

  本报记者 刘 晖 郑小兰 州、海南报道

  不是没有看到低潮,但关键是在产业低潮时怎么办。不是没有看到劣势,但关键是怎么把劣势转化为优势。

  当三年前郭广昌投资钢铁的时候,他连说都不敢对别人说。因为这是一个“疯狂”的想法,而到今年,复星在钢铁方面的利润达到了近18亿。

  对于郭广昌,像这样播下“疯狂”,收获“理性”的投资绝不仅限于钢铁。房地产如此,生物医药也如此。在行业的低潮期果断进入,然后在行业的高峰期收获,已经成为复星这个资本动物在产业丛林中生存的基本法则。

  现在,郭广昌有了一个更为庞大的计划——那就是中国企业的反向整合:用中国企业的制造和市场优势去整合国外公司的品牌、技术和全球营销网络。“现在大家想到的产业整合,大多是跨国公司通过自己的品牌、技术和营销网络来整合中国的制造能力和市场,为什么不可以反过来操作呢?”

  郭广昌坦认,中国企业现在确实有很多劣势,规模小,赢利低,产业资本和金融资本结合度也不高,但是这并不意味着中国企业丧失了反向整合的机会。

  “很多人把我们看成资本的代表,但是资本的后面是人,资本无品性,投资者有品性,复星的核心竞争力就是要发现价值,”郭广昌说,“当然在这个过程中要大胆设想,小心求证。”

  按照郭广昌的描述,复星正在规划“确实可行”的全球战略,在全球化范围内寻求产业整合,在那些有相当规模的,具有高成长性和发展空间,在中国制造的,有长期国际竞争力的产业中发现价值。

  而在这个庞大的战略背后,复星正在进行一系列的梳理和平台的完善。在复星的产业群中,既有增长性很好,爆发力很强但是容易受经济景气波动影响的钢铁产业和房地产业,也有现金流充沛而且增长比较稳健的商业、零售业等产业,增长性和平衡性相得益彰,对现金流的控制又让企业形成一个稳健的动力机制。

  郭广昌说:“复星在投资时一个基本的理念就是,要把能够成功的发展到更成功的,但是绝不犯自己承担不了的错误。”对于贪婪和懦弱这两大心魔,郭广昌认为,唯有“理性”和“价值”才能克服。唯此,才不会变成昙花一现的企业。

  反向收购是中国企业的最大机遇

  《21世纪》:在你看来,中国有哪些优势和劣势,而这对中国民营企业未来发展意味着什么?

  郭广昌:中国的优势首先在于中国经济良好的增长性,经过了20多年的快速发展,中国的宏观经济发生了很大的变化。随着市场经济的发展,政府的职能越来越明确,法制建设在进一步加强,而且中国有一个庞大的市场,劳动力成本相对优质和低廉,这些都是中国的优势。而最大的劣势在于人均资源很少。

  如果把企业作为生命体,企业成长的外部环境就是生态系统,企业要在这个生态系统里完好生长,不可能不顾及生态系统本身所具有的优势,像我们复星或者是国内的民营企业,立足点在中国,所做的一切首先要充分发挥地缘优势,也就是中国概念的优势你要用尽,不足地方尽量避免。

  《21世纪》:现在大家都认为,跨国公司以其品牌和技术来整合中国的制造业具有势能优势,你怎么看?

  郭广昌:现在中国民营企业在制造优势方面已得到了充分的发挥,这导致产品大量出口和以温州为代表的民营企业崛起。但是,我们也有劣势——技术投入不够,产品质量与国际公司有差距,没有世界性品牌,国际性的分销网建设不够。面对这种格局怎么办?如果只是等外资进来以技术合资,那我们永远就会很被动,不可能具有全球性眼光。

  现在,需要有一批民营企业能站在巨人的肩膀上,尤其是500强的肩膀上,来综观全世界的资源,并整合全世界资源为我所用。我们首先要具备这种眼光和能力,要能发现哪些资源是最优质的。资金不是我们最缺的东西,我们最缺少的是品牌、技术和全球营销网络。因此,我们要加快反向收购,用我们的优势整合人家的资源,以我为主参与国际市场竞争,要以我们的廉价劳动力成本优势去整合人家的技术优势和国际品牌、世界网络。

  对于中国的企业来说,未来的2004年,最大的商业机会在这里,最大的挑战也在这里。

  《21世纪》:世界上有很多国家把此作为整体战略的一部分,你认为这是一个方向吗?

  郭广昌:以我为主参与世界竞争,这种被动与主动的调转对于一个企业是非常重要的,对于国家也很重要,有一批企业已具备这种眼光和能力。作为政府,应从国家战略的高度积极支持企业实施反向收购战略,使中国企业迅速具备全球化的眼光和能力。中国需要强势的本土企业,一定要培养能在世界舞台上一批举足轻重的企业,从而在未来的世界经济舞台上掌握话语权。

  培养一批本土大型企业,让他们在经济复兴中起到支柱作用,这是发展中国家在特定发展时期可以接受的一种战略。在中国发展的特定历史时期,有意识地扶持一批有竞争力的民营企业,让他们在国民经济发展中占据一定地位,这本身也是符合国家发展策略的。

  《21世纪》:政府应该制定怎样的扶持标准?

  郭广昌:实力和竞争力。实力就是这个企业在行业中有一定地位,竞争力是企业在技术尤其是在体制上有竞争力。

  现在我们遇到的最大问题是,狼来了,我们要去竞争,但我们却让羚羊去,结果让狼吃得精光;而没有让土狼——最有竞争力的民营企业去竞争。没有能够在有限的空间里,让民营企业成长,这样的机会浪费掉了非常可惜。

  《21世纪》:那么,从操作上来讲,目前中国企业实施反向收购战略的时机是否成熟?

  郭广昌:反向收购的可操作性很大。一是很多国外企业经历了几十年的发展,其竞争力已减弱,而中国企业正在成长起来,市场敏感度很高、成本控制力很强;其次,这些企业也有需求,主动退出,他想退出的恰恰有些是我们想进去的。

  在全球进行反向收购有巨大的空间。中国已形成大产业布局的行业都有可能实现全球资源的整合,如汽车业,尤其是汽车配件,为什么要等着他们来合资呢?我们买不了一线品牌,可以买二线公司品牌;家电业在出去设厂时也可以考虑直接收购欧洲的品牌。

  实现全球化品牌有二条路:一是自己努力打拼创造出来的;二是出钱买,把国际性企业与品牌纳入我手中。

  至于实施海外战略的时机是否成熟,我觉得应该让企业有试错的空间,试错成本是经济发展的必然规律,我的想法是“大胆设想,小心求证”,做都不做,怎么知道你的能力。

  只要民营企业发展起来,只要把中国的优势发展足了,只要我们的资本实力增强了,中国企业就具备整合全球资源的能力,中国企业不会输,我们需要的是时间、机会和必要支持。这些支持包括国家政策、法律配套、国家战略以及金融政策支持等。

  收购的前提是制度规范

  《21世纪》:复星今年的情况怎么样?复星在频繁的资本扩张中又是如何避免收购陷阱的?

  郭广昌:得益于宏观经济的发展,2003年对于复星集团是风调雨顺的又一年,比预期多收了“三五斗”,今年我们医药、地产、钢铁三大领域都是丰收。越是丰收,我们越要提醒自己,在盈利的情况下如何做,冬天来了怎么办。

  守住一个底线,在最好的时候也要做最坏的打算,这是我们经营的原则。正像前面所谈到的,现在我们要利用这个绝好机会,迅速提高自己的全球整合能力。

  对于如何避免并购中的陷阱,复星在前期市场研发中,一直强调要找到一种有效的市场感觉,在进入一个行业前都用心去体会,将研究数字与悟性相结合。在预测投资未来时,我们不论是资金人力,都不满打满算,给自己留下腾挪的空间。

  我们有一个最简单的投资原则:可以亏损,但不能莫名其妙地亏损;可以冒风险,但不冒不能承受之风险。我知道风险在哪里,最坏的情况是什么,就可以去冒;如果看不清楚,我不知道风险有多大,那就不能做了。对于合作者也是这样,你再好的东西,不让我看清楚,我是绝对不会做的。所谓好的沟通根本就是信息对称。

  《21世纪》:沟通应该只是复星众多收购案成功的一个因素,复星是通过何种激励方式来争取被收购企业管理层支持的?

  郭广昌:一厂一策,一案一策,复星没有放之四海而皆准的激励模式。因为我们涉及的行业产业很多,每个行业每个企业都需要激励管理模式不一样,而且我相信人的需求也不一样。

  不过,我们有个一贯原则,那就是一个人只能在一个层面持股,不能在上下两个层面持股,不能让激励对象产生角色混乱。另外,一定要给做决策的人即核心人物最核心激励,如股权;非核心人员更多是从奖金工资来进行激励。

  复星讲究制度性,按照所有权到位,完善法人治理结构。我们所说的沟通也好协调也好,都是在法律框架内按规范运作,按游戏规则来运作,不存在你控制我我控制你的问题。

2003十大新民企领袖 2004中国新视角高峰论坛
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