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黄光裕:营销创新+强大的商业逻辑

BUSINESS.SOHU.COM 2004年2月5日20:01 [ 薛建新 ]
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  国美原来想在2003年下半年在香港上市,但最终却推迟到2004年年中

  本报记者 薛建新

  鹏润投资董事局主席黄光裕在过去的一年常常提到“变革”。“如今,惟一不变的就是变化,个体和组织只有随机应变,在变中求进,才能生存。”黄在2003年年末给员工的新年祝词中讲到

  让人们联想到“价格杀手”、“家电大鳄”的国美电器,在猴年来临前启动了“新年攻势”。以北京为例,投入1.7亿元,全场7大品类产品低价销售。“在北京准备了20万台特价机。”一位店员表示。

  17年中,身为创始人的黄光裕,把国美从北京珠市口不足100平方米的小店,发展成年营业额200多亿元的家电连锁零售行业老大,在全国30多个城市有150家门店。“黄对营销的敏锐感觉的确高人一筹。”一位彩电企业的销售总监这样认为。

  从创业初期的“报纸中缝广告”,之后全国统一报纸广告版式,到其包销、买断、定制的业务操作手法,乃至近日同电影《手机》合作,“从价格营销向文化营销转变”,黄对国内家电营销范式的影响超出了国美本身。

  但创新与失败往往如影随形。2002年10月,退居幕后5年的黄重新复出,重整国美全国的架构,采购中心和销售中心分A、B区管理,采购与销售脱钩。但仅仅5个月后,A、B区方案停止,又回到之前的全国统一采购的方案,也标志着此次创新的失败。有分析人士认为,此次变革的根本原因在于黄希望“牢牢掌握国美的控制权”。

  锡恩顾问总经理姜汝祥对记者说:“国美的成功在于适应了家电销售从‘百货商店’向‘连锁专营’转移的趋势,更在于借助了商业逻辑的强大力量:在大规模和低价格之间构筑正循环。”国美商业模式的核心就是以“规模经营、薄利多销”吸引大量消费者,以此绕开中间渠道,同上游厂家谈判,拿到优惠价格,再“让利”给消费者,进行新的一轮循环。

  而黄还不能高枕无忧:行业竞争日趋激烈,利润空间下降,跟随者苏宁电器不容小觑,大中等八家家电零售企业结成联盟,上游厂家对国美“挟规模以令诸侯”作风的不满。如此种种都迫使国美寻找新的增长点。

  国际化战略是一个方向。2003年11月8日,国美在香港开出目前香港最大的电器专营店。黄光裕希望以此“积累人才,积累经验,树立品牌”,为进军东南亚市场和全面国际化奠定基础。

  国美原来想在2003年下半年在香港上市,但最终却推迟到2004年年中。国美的解释是,今年上半年国美的税后利润只有9000万元人民币,而到年底可达到1.5亿-2亿元,推迟上市主要在于想扩大首次募股的盘子。

  家电零售并不是黄的惟一主业。1996年黄进入房地产业务,目前旗下拥有的鹏润大厦和鹏润家园对集团的营收有积极的贡献。黄的理想是“用做家电的模式做房地产”,这会在猴年实现吗?



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