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神州数码 深陷“分销”误区
2004年2月9日13:32   [ 戴文璐 ] 来源:[ 《成功营销》杂志 ]
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  案例主体  神洲数码控股有限公司

  市场地位  中国 最早的IT服务企业

  失败关键  1. 内部决策机制缺乏监控—— 在很多分销公司中, Sales尤其是一些超级Sales拥有巨大的权利,什么单子都可以自行决定,显然这对于公司的决策机制埋下了隐患.

  2. 战略结构上的脆弱性——虽然希望自己 实现从一个分销商向一个服务商的转变, 公司分销业 务比重仍在逐步提升 , 但分销业务利润日薄,一旦分销业务即便出现一丁点闪失,整个集团的盈利能力即会遭受极大的损伤。

   3. 将 IT分销经验运用到手机分销业务—— 手机与 IT产品的渠道不同、客户群不同、销售方式不同,整个运营模式几乎所有的关键节点都有很大出入。与已经具有了足够的业务规模和网络布点传统手机分销商,神州数码很难与之相抗衡。

  市场结局  神州数码希望在5年时间里,在手机分销领域做到它目前在IT领域里的地位,但手机分销业务的“巨亏”,让神洲尝到了失败的滋味。

  案例背景   在中国,“神州数码”最早扛起了 IT服务的大旗,甚至早于自己的兄弟企业联想。

   2000年秋,麦肯锡为神州数码制定了新公司未来5年战略。麦肯锡给神州数码提供了三条道路。 神州数码的总裁兼首席执行官 郭为选择了最艰难的一条:供应链管理、软件集成和网络基础设备三箭齐发,最后会合在IT服务的大旗下。按照麦肯锡的说法,只要做的话,神州数码就可以在资本市场上达到若干倍的价值增长。  

  但现实显然与麦肯锡的蓝图相去甚远,神州数码的转型并不顺利。赛迪顾问有限公司高级副总裁马 说:“从财务报表来看,神州数码的软件和IT服务所占的份额实际上并没有上升,反而是停滞甚至是有所下降。而从市场表现上看,神州数码无论是软件还是IT服务,都没有推出非常有竞争力的产品。无论是品牌影响力,还是客户影响力,现在都还远未达到他们在分销领域的影响。” 火上浇油的是,曾被寄予厚望的利润新来源手机分销业务出现重大失误,至2003年6月底,已亏损1.49亿港元,而2002年同期,神州数码还盈利3670港元,这把郭为推到了自己职业生涯最艰难的一刻。 

  神洲数码营销败笔解析:

  败笔一、内部决策机制缺乏监控  

  一些来自神码内部的消息显示,神州数码内部决策机制缺乏监控以及管理的缺漏,是此次手机 分销业务 亏损的原因之一。

  按照神州数码的说法,其分销业务决策最关键的是两个人,一是产品经理,一是销售经理,产品经理主要是负责从厂家订货,销售经理主要是根据订货情况来具体销售,业务决策上二人需相互沟通。“产品经理在定货的过程中起的作用非常关键,”神州数码一位高层如是说。一位接近神州数码的国内分销商高层也表示,作为一间分销企业,神州数码属于销售主导型企业,“其决策机制存在着先天性的漏洞”。 他比较委婉地解释说,巨大的市场空间使中国IT市场在短短十几年中诞生出无数家销售额过亿的公司,以及一批赫赫有名的超级销售人员,随着公司发展,这些超级销售人员逐渐成为各大公司的高层管理者。在以销售为主导的分销企业中,这些销售出身的管理者大部分在整个公司、至少在某些重要部门是一言九鼎的实权派人物,“于是在很多分销公司中,销售员尤其是一些超级销售员拥有巨大的权利,什么单子都可以自行决定,显然这对于公司的决策机制埋下了隐患”。

  败笔二、战略结构上的脆弱性

   神州数码似乎正在陷入一个分销与 IT 服务、理想与现实的两难处境。

   在神州数码的战略规划里,分销、网络和系统集成业务是神州数码的三大块业务支柱,其中网络和系统集成业务是未来 IT 服务发展的方向,而分销业务则是为转型提供血液和动力的助推器。

   但现实却尴尬地表明,公司分销业务比重仍在逐步提升。在 2002 年公司第四季度业绩报告中显示,分销业务收入占整体收入的 74% ,系统集成业务占 21.5% ,但截至 2003 年 6 月份的这一季度,分销业务已占到了公司销售的 83% ,分销业务比重扩大了 9% 。

    另 外,随着国际企业对中国市场的直接投入增多,渠道扁平化的趋势,分销业务利润日薄,许多行业分析师已逐渐不看好分销行业。“手机巨亏事件”使神州数码战略结构上的脆弱性显现无疑。权重过大,一旦分销业务即便出现一丁点闪失,整个集团的盈利能力即会遭受极大的损伤。

   郭为对神州数码的期望是,“在 2004 年实现从一个分销商向一个服务商的转变”,但在利润结构上,通用信息产品、网络及 IT 服务要想尽快形成三足鼎立的局面,目前还看不到希望。

  败笔三、将 IT 分销经验运用到手机分销业务

   据手机市场的资深人士表示,神州数码手机业务分销亏损是多方面的,神州数码作为传统 IT 分销商,并没有扮演好手机分销商的新角色。问题主要体现在三个方面,其一是手机分销渠道的空洞化。这位人士表示,和 IT 产品相比,手机更接近消费大众。最近几年,中复、国美这些零售店逐渐直接横跨在厂商和消费者之间,中间渠道的作用已经变得越来越微弱。神州数码作为新进入者,销售网络还不健全,这一趋势对其的伤害就更大。

   其次,和 IT 产品相比,手机的价格变动很快,生命周期比较短,价格几天就可能变个样。所以厂商和终端零售商都希望能尽量减少中间环节,加快反应速度。在这种情况下,神州数码的的手机库存周转周期居然一度在 3 个月左右。

  另外 ,消费者的心理习惯难以扭转也是一个难题。 “他们太乐观了。”中邮普泰的一位业务经理表示,手机与 IT 产品的渠道不同、客户群不同、销售方式不同,整个运营模式几乎所有的关键节点都有很大出入。中邮普泰、蜂星电讯等传统手机分销商已经具有了足够的业务规模和网络布点,神州数码很难与之相抗衡。更具体点,一位手机分销商举例说:“大多数手机零售商都是以现金的形式进行日结算,人家都是拿麻袋装钱提货的。这与神州数码规范的财务运作模式相差太远了。”

   对于手机分销规则的不了解,高估自己的吃货能力,更何况又没能准确把握市场走势,错误选择并大量库存了被市场很快淘汰的机型,最终让神洲数码败走麦城。赛迪顾问有限公司高级副总裁马的结论是:“神州数码高估了自己在大众消费品领域分销的市场能力。”

  

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