多元化成功最重要的一点在于找到适合管理新的业务领域的管理团队 本报记者 刘仁慧 “专业化、多元化是可以相互转化的。”中国社会科学院研究员、中国经济技术研究咨询有限公司董事长兼总经理崔民选接受《财经时报》采访时说，“即使是多元化，也要围绕自己的核心竞争力展开。” 专业化要找到细分市场 崔民选认为，由于受制于有限的管理资源、技术资源、资本资源，中小企业切忌多元化，而应做精、做专、做强自己的品牌，在专业化上多下功夫。 面临国外跨国公司数百年经验的积累与核心竞争力的形成，中国企业选择投资时最好能认准自己的比较优势，避开强力对手具有投资优势与竞争优势的市场来发展；不能继续像过去一样追逐短期利润，进行重复建设。“盲目的汽车工业热应该叫停。”崔民选说。 但由于专业化只专注社会分工体系上的一个环节，所以应对社会分工趋势掌握得非常清楚。用友集团王文京曾说：“任何一个公司都要选择产业方向，如果行业方向选错了，选择一个夕阳产业，你再怎么努力，发展也是有限的。” 四个行业多元化倾向明显 新华信管理顾问公司合伙人许朝辉告诉《财经时报》，目前有四类企业多元化倾向明显。第一是行业发展遇到限制、市场容量饱和的企业，比如煤矿厂由于资源枯竭而转型。 第二是行业竞争激烈、利润率下降的企业，比如家电行业、饲料行业。 第三是贸易行业。由于贸易行业业务量大，资金大进大出，风险大，很多公司希望能向实业化方向发展，比如中粮、五矿、浙江物产等公司。 第四是上市公司。在上市募集了资金以后，有的公司主业并没有多少资金需求，大笔现金握在手中便有了多元化的冲动。 “但进入多元化是需要条件的。” 许朝辉说。要支持新的发展领域，企业的主业必须能提供稳定的现金流，具备新行业发展的必备资源，如人才、渠道、市场、政府的许可等。最后，公司总部要有一个高效、控制能力强的管理平台，能迎合跨行业管理的需要。 多元化发展围绕核心竞争力 企业的多元化发展路径一般有两种：其一是随着企业规模的扩张、产业的升级与结构的调整，企业会寻找新的发展机遇，产生非相关多元化倾向。比如跨国公司在寻求相对品牌多元化的构架上，寻求更大的行业性突破，与投资形成非相关多元化的战略格局。 其二是企业依赖已积累的资源逐步展开产品多元化与投资多元化，即相关多元化。相关多元化更多的发生在产品多元与企业内部资源利用的有效性基础上的。 “如果企业专业化水平非常高，实施多元化是一种正确的选择。” 崔民选说，“而不具备专业化水平的公司称不上真正的多元化。” 他还认为，不管是投资驱动，还是战略选择，一个企业的多元化必须围绕自己的核心竞争力展开。“即使ＧＥ这样的公司也是如此”。虽然随着产业的升级转换，核心竞争力也会转移。“但绝不是随机地今天做酒，明天造汽车，后天制芯片。” 在众多多元化的发展路径中，从产品市场转化到金融市场的多元化战略，是一些大企业一个良好的选择。ＧＥ公司就是最好的例子，中国的海尔、新希望也是很好的佐证。 多元化胜在管理 多元化发展对管理提出了更高的挑战。许朝辉认为首先要建立一个严密的、监督能力强的财务监控体系，保障跨行业企业运作的金融安全； 其次由于多元化企业内产业新旧程度不同，人员素质差异大，有必要建立一个合理的人员考核评估体系； 再次，鉴于多元化的企业业务领域广泛，公司总部必须有强大的信息搜集和分析能力，为决策做支持； 最后，在一个多元化企业中，制造业的人员可能与金融业、信息业的人员共存于一个公司中，价值观不同容易引起冲突，建立强有力的企业文化可以避免这一点。 “但在我看来，多元化成功最重要的一点，在于找到适合管理新的业务领域的管理团队。”许朝辉说，“为什么联想做手机没有成功，而ＴＣＬ却很成功，关键就在于两者管理团队的区别。”
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