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企业的管理创新暨IBM 全球CEO调研报告发布
BUSINESS.SOHU.COM 2004年4月23日16:25 来源:[ 搜狐财经 ]
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  全球经济一体化势不可挡,处于转型社会和变革年代的中国,企业领导者们正以独特而前瞻的视角审视着中国企业的未来成长之路。2004中国企业成长高层论坛诚邀相关政府领导、知名企业家、经济学者,深入探讨“企业转型与管理变革”的话题,搜狐财经对本次论坛进行现场直播。

  主持人:

  各位下午好。今天我们有幸请到IBM公司亚太地区战略变革咨询服务领导人Grace Chopard做报告,他将和IBM公司中国有限公司策略和变革管理咨询首席顾问共同演讲。

  Grace Chopard:

  各位嘉宾下午好。我今天非常荣幸能够参加此次论坛,给大家分享我们的调研报告的接过。大而问说捉过竞争中的生存者不是那性最强大的,而不是最聪明的,是那些能够应对变化的人。所以说企业的应变能力和变革能力,已经成为现在全球CEO共同关注的话题和领域。所以说,今天我很高兴能跟在座的各位谈一下我们IBM公司2004年做的调研报告,以及他的背景,以及调研报告主要的发现和结论。之后我会请我的同事给大家谈谈,我们如何把我们的研究接过应用到中国的实践中去。

  首先我们要谈一下这次调研活动。我们这次调研活动他的特点有以下几点。第一他是专门针对企业的高层,就是CEO做的调查。

  第二点我们做的主要调研活动,都是以面对面的探讨和面谈的形势展开的。我们通常来讲,他们在自己的公司今后三年里公司的策略和重点说在。这个图表请大家看看,我们调研来自全国各的456名CEO,其中有一半的人来自于亚太地区。看看下面左下方,我们砍刀的绿色地方就是带百我们亚洲地区不同行业所接受调研的CEO。那么很有趣的一点,我们调查所有CEO中他们都对三个领域的共同关注。第一个领域他们认为重中之重就是企业的增长问题。第二个为了实现企业的收入增长,我们要求企业各个方方面面都应该增强他们的应变能力。第三点CEO认识到为的实现企业成功,他们必须集中精力培养他们的企业员工,快速应变和变革的能力。

  请大家看看我们刚才发现主要的要点。第一个就是我们说收入增长这个问题。这个图表我们调研CEO中间,五分之四都表达今后五年公司的重点做收入增长,他们依然重视对成本削减这个要素的重视,既使对公司成本进行控制或者是削减,他的主要目的也是为的维持公司的可持续性以及增值的增长。正如其中一个CEO说,如今危机已经结束,我们正在新业务增长的周期,我们要力求收入增长。那么在我们的调查CEO中间,我们问他们在你们今后的三年为了达到你们的收入增长,主要的途径是什么呢,其中有60%的人指出,他们主要集中精力开拓他们的新产品、服务和新市场。对于这一点,尤其很重要的是要注意,我们亚太地区的CEO更加重视新产品市场和服务的开拓,因为当我们说到新市场这个概念的时候,很多全球公司正把亚太地区作为他们全球业务增长新的平台。我们要举其中一个CEO说的话,他说增长与利润的惟一途径就是新市场和新产品。

  现在再请大家看看这些公司老总他们是怎么看待以后三年里面公司工作重点。你们可以从这个图表里看到,绿色是代表我们亚太地区的CEO,其他是全球的CEO。收入增长是双方都很看中的问题及是全球性和亚太地区的CEO都关注的。你们比较收入增长和成本削减这两项的差距你们做比较就可以发现,亚太地区的CEO比较全球同行的收入来讲,他们对收入增长的重视,要远远超过他们对成本削减的重视,这是亚太地区成功了经历了,他们在过去一段时间经历了困难时期,比如说金融危机,非典,还有IT的衰退时期,这些时期公司花了很大的力气进行公司成本削减,目前公司更加具有能力并且愿意转移他们公司的策略重点,到收入成长这个领域里。其中一个CEO说到,成本压缩都已经是过时的应对策略,业务增长才是现在的重点。

  在大家关注一下这张图表,我们可以看到,亚太区的CEO对新产品的服务和新市场他们的关注程度比他的同行更加重视,这是因为在亚太地区有更多的市场增长的机会,并且市场多多样化也比较明显。我们说到新市场这个概念,全球的很多公司的老总他们都是强调了亚太地区市场的重要性,尤其是重要市场的重要性。有两大原因,第一中国是生产发挥强大的作用,同时我们可以看到中国称为世界的生产中心,另外一个重要的要素,就是中国的国内市场增长也很迅猛,中国在供需两方面,以及为这些企业的业务增长提供了很多业务增长的机会。那么其中一个CEO就提到,就是亚洲经济的增长,和产品的品质会迅速的提高。也就是说,现在我们需要越来越多的现代产品,以提供给亚洲的消费者。所以刚刚我们谈到收入增长,第二点问题就是我们所说的企业应变能力。我们所有调查的CEO大家都意识到了,为了达到收入增长的目的,特点得在企业的方方面面增强企业的应对能力,首先我们看看他的背景,也就是说,从这张图表里大家看看,亚太地区的CEO他们明白他们在亚太地区面临着激烈的市场竞争,以日益变化的市场环境,和日益强大的消费者发言权,亚太地区的是很激烈的,这对提高他们的收入提出了很大的挑战,这个对全球的CEO和亚太地区的CEO多非常关注。

  你们可以砍刀,其中一个CEO就提到我们有很多领域都面临着来自发展中市场新的竞争对手。我们的利益正在被逐渐,风险也是来自于本地竞争对手,为了达到他们收入增长这个目的,他们必须实现更加有竞争力,可能看到全球的CEO都很清楚的意识到,巨大的外部环境挑战,企业必须有应变能力组织结构,以实现业务增长这一目的。所以 我们在这个图表里可以砍刀,快速反映是他们非常关注的一个领域。什么叫座快速反映呢,也就是说我们的组织对于不断变化中的市场条件,风险需要做出有效的识别分析,并且有效的反映。这就意味着确保我们整个组织一定在他们的方方面面都可以实现企业的灵活机构的构建。比如说企业的业务流程,企业的组织结构,企业的IT结构,以及人员素质和工作态度,我们要使企业发展称为一个灵活应变的企业。其中一个CEO说到了,我们不单单是被动的要做出反映,我们带企业需要能够预见反映,预见调整,并且管理反映。

  我们亚太地区的CEO可以砍刀这个市场存在着很多的业务增长机遇,如何有的利用和管理这些机遇呢,对于企业的结构组织提出了巨大的挑战。我们说到了我们需要进入新的产品,和市场以及领域,我们如何来达到我们的目的呢,大家在这个图表可以砍刀,企业需要建立快速反映的机制,需要建立有针对性的,适应不同市场的业务模型,同时他们也需要集中精力确保他们的组织,他们的公司是灵活的,方方面面都能做出快速的反映。同时,我们的CEO们也花了很多的时间来制定不同的业务流程,以适应不同目标市场的需求。我们的组织结构必须要能够灵活,整个组织结构可以应对这个市场的变化,使我们亚太地区的公司能够更好利用亚太地区日益增长的业务和需求。同时,我们CEO提到了,组织结构的调整我们根据自身能力调整,以及更好的渗透目标市场。我们问了一下CEO,你们为了达到自己的目的,就是说使事业更加的快速应变,你们采用什么样的措施呢,就是说我们需要建立一个以客户为中心的客户组织,这是什么概念呢,也就是说我们的企业业务流程,以及组织结构,必须要非常灵活,他使我们能够更好的了解我们的消费者变化中的思想模式。以及他们喜欢什么,一此调整我们的企业策略,做出快速的反映。

  我们可以看到CEO提到了,我们必须得加强对客户的倾听,我们真正理解客户想要告诉我们什么,才能够迅速做出回应。

  下面一点要谈到的是CEO他们是什么变革,这个话题很有意思。我们发现等我们问到我们的CEO,你们在公司里想实施变革,你希望在什么范围做这个事情,我可以在图表里砍刀,10个会说他们希望这个变革是一个全公司范围内的,也就是跨部门的一个整体性的变革,这意味着我们的公司变革是非常复杂的。他会涉及很多领域,还会有很多风险。你们希望在什么期限达到目的。我们再有趣发现一个接过,依然有90%以上的CEO说,他们希望能够在相对较短的时间里达到他们的变革目的。因此,CEO们眼中见的企业变革,是一个大规模的,并且是可以在可见的未来能够达到目的的,这么一个变革。同时我们也谈到CEO们提到了,公司很有必发展成为有变革能力的公司,我们询问他们,你们觉得你们公司应对市场变革上的能够如何呢。还有趣的发现是,13%的公司说,我们的应变能力很是强的,而其中80%的客户也就是说,10个客户里面有8个CEO说觉得他们的公司,他们的应变能力还有待于提高。

  从这里可以看到,CE谈到对市场变化和应变能力的语言和话。然后我们让这些CEO谈谈他们公司过去的一些变革管理的记录,我们发现很有趣的一点,只有10%的CEO说,他们觉得自己的变革管理是成功的。更重要的一点,你们从图表可以砍刀,其中40%以上的全球范围内的CEO,他们认为变革管理并不成功。所以中间有一个CEO说,我们的变革还是需要循序渐进进行的,而不能够急于求成。

  所以,刚刚我们谈到全球范围的CEO开始关注业务增长领域,我们如何达到这个目的呢,我们需要公司各个方面都提升应变能力,为了达到这个目的,我们需要应对我们公司的内部,还有公司员工的素质和他们的态度,我们来看看在这方面我们的CEO怎么看的。首先他们都意识到对于一家企业来说,他要保证竞争优势,必须他把的人力资源作为整个战略的核心支柱,从这个图表请大家看看,第一张图标识的是前三个对企业影响的因素,员工技能是仅仅此于市场因素的第二重要的因素。同时我们要这些CEO给我们讲讲,你们认为企业变革前三大内部障碍是什么,首要的要素就是管理变革的内部能力和管理能力不足,其中CEO就提到,对于他们来讲,我们必须要了解一个企业他要成功我就必须确保我们的企业员工,要有相关的素质。

  请大家看看我们CEO就此有什么样的言论呢。第一点,员工的素质以敬业精神是最关键的,这是惟一针对你企业不同发展道路的因素。还有一位CEO也提到了,那就是企业中的人,决定了企业适应变革的速度。

  人这个问题是对于亚太区企业尤其关注的一个问题。那么,请大家看看,我们这个图表里说的,对于CEO亚太地区的CEO来说,我们问了他们,你们要达到我们的目的,我们的员工需要具有什么样的素质呢,他们提到员工的创新能力,的他们希望员工喜欢变化,并且可以在企业内部实施变革的。他们也表达了,在亚太地区我们还很情绪具有以上素质的员工,所以说我们可以看到企业的CEO花了很大的时间对员工教育再教育,培育再培育,以让员工达到我们刚才说的所有素质。有一个CEO提到了我要具有适应外部飞速发展的能力,要有创造力的思维方式。

  所以,我们说到了驱动企业范围内的企业变革,以及反映必须要求对企业的领导能力,以及企业文化进行全方位的提升。所以说,在要求我们所有企业员工必须要有创新精神,才能够实现企业的可持续性增长。其中有一个CEO提到,领导能力是关键,我们要做的就是使中层管理人员具备领导人的能力,这是我们需要做的事情。还有一个CEO也提到了,也就是驾驭变革的能力。其中,对于CEO他们对人力资源看法最好的说明是第三点,其中一个CEO说,我最大的愿望就是组建一个结束的员工队伍,可以实施变革,使企业逐年的持续增长。我们调查的CEO他们都意识到了,对于亚太地区来讲,我们是增个全球发展的一个好的。全球范围的CEO都把亚太地区看成他们全球业务发展的平台,尤其是亚太区的CEO们,他们认为面对一个变化的市场,他们必须做出快速的反映,这是他们重视的领域和问题。还有很多重要的一点,他们也意识到了,企业员工的灵活性,创新性也是对于企业成功来讲是非常重要的,这里我们讲的不单纯是公司的基层员工,中层员工以及高层员工,所以请在座的各位看看,我们怎么样把我们的刚刚提到的结论适用自己你自己的公司呢,这里有几个问题来问问大家。

  首先你考虑过贵公司在亚洲的发展,你们的策略呢,有没有在策略里做计划,你们是否能支持你在今后的三年里面,也就是说你的产品是不是足够快呢,你们公司是不是有足够的资源来使调整你们的产品,和不断增加的支付能力呢。还有一点重要的是,你们的员工业务素质如何,你们是否足够强调你们员工的素质呢,是否将员工的市场信息能力转化为实际运行的能力,以及你们企业实时调整和执行战略的能力又如何呢,请大家仔细考虑自己的公司,现在大家做的事情就是请大家在一至十这么一个范围内,给你这个企业实时反映打一个分,十是最高分,一是最低分,请客大家在现场迅速给大家打一个分,你也给你竞争领域最大的竞争对手打一个分,就是谈到刚才说到的实时反映和应对。再看看贵公司和你们竞争对手之间有什么样的差异,你们打算怎么样来弥补这样的差异。最重要的一点就是指人的问题,也就是说你们是否请在座的各位想想,你们的公司将来要取得成功,你们需要员工具备哪些素质,再请大家考虑一下,目前你们公司具有的素质是那些,差距在那里,打算怎么做来弥补这样的差距。所以我们说到了,收入增长已经成为公司日益关注的一个问题,我们希望企业变得更加具有应变能力,同时提升内部公司的员工素质,现在我要请我的同事跟大家谈谈刚刚我们提到的这三个要点如何应用于中国的实践中去。

  姜旭:

  刚刚就是我们Grace Chopard说了一下有关全球和亚太区角度是一个怎么样的反映,和一个什么样的思考。那么我现在讲一下,在我们的全球CEO社会中,CEO对中国的看法,还有中国的CEO对中国和在中国发展的,以及在向更广阔的市场发展的时候,他们怎么样的看法和观点。

  第一个就是大家都容易理解,就是中国对全球的CEO来讲,还是对中国的CEO来讲,成长是一个非常关键的议题,在中国成长不仅仅是机会的问题,而是整个公司强烈的要求,和一个关注的重点。那么,关于成长原因在什么地方,我想不用多说了,每个人都很清楚,大家有很深的体会,经济的增长,巨大的国内市场的潜力,还有就是说人们购买消费能力越来强了,一个中产阶级在逐渐形成,这个带来就会对产品的多样化,品质要求的更加的深化。还有国内不断深化的改革,还有加入世贸之后以前不对外开放的,还有不对民营企业开放的领域也逐步开放企业,像电信,金融服务的领域这都带来巨大的发展潜力。还有就讲到一个成本结构,今天上午还谈也谈到这个问题。所有谈到中国的时候,都对中国的开发,把他放在一个相当重大位置,对中国的发展也抱着一个充分乐观的信息。所以说,在中国发展的目标就是每个企业都提了很多的问题,中国企业也是,现在就是提出一个进入五百强,多少年要到一二百亿以上的,这么一个目标,这个目标都很明确也很乐观。另外就是说追求成本的跨国公司,不断的把他们的一些运作向中国转移,向中国转移不仅仅是说到中国来开工厂,来利用中国的劳动力,同时他们也是像沃尔玛他们在中国没有工厂的,但是通过采购,来实现他们利用中国成本,低成本带来的效益。还有很多企业把中国当成一个巨大的发展市场空间,不仅仅是因为低成本这么一个概念。所以说,在中国的CEO也在看中国的消费,中国市场是仅仅追求产品的功能性和适用性简单的要求,像时尚、文化等等这方面转移。中国的企业,也了解大一个重要企业要不断的发展,光靠成本的优势是不仅仅够的,企业到了一个规模以后,你不能够仅仅靠一个成本一个来竞争。中国的企业都仅仅是想着我是一个制造基地,一个制造工厂的话,那么带来就是一个永远重复价格竞争,这样的话中国的企业不可能能够真正的成为一个一流的企业,在一个阶段可以这么做,在更长远的发展角度,和在全球的角度,你做了以后一定要想向更高的领域发展,带来更高附加值的手段去增长。这些CEO的原话,比如说在中国相对成本而言,品质化竞争,差异化竞争还没有深入人心,但是这一点在慢慢的开始。同时在中国发展,机会和风险并存,有很多发展的空间, 有很多发展的前提,但是风险很多,一个是大家在经济学家针对两大问题,还有扩张的同时,怎么和效益保持平衡的,我们看到很多行业和产业在拼命的扩张,怎么在扩张的同时,保持一个投入的回报。扩张的同时,可以带来一个竞争的白热化。现在不管是家电行业,还是汽车行业,还有中国的产业,几乎所有的全球的竞争对手,都进入到中国市场,这个竞争是一个非常激烈的白热化竞争。中国的企业也意识到发展的同时,不仅仅是在本土上和跨国企业竞争,也要走出去,向跨国企业进行挑战。所以说,几乎所有的CEO都认为,企业的成功率与否,很大程度上取决于一个进入市场的速度,这个不仅仅是一个自身去追求增长的要求,这个也是阻击竞争对手最好的手段,就是在中国高增长的环境下,你可能最好的防御手段是进攻,是发展。同时,作为一个全球性的企业,也考虑到中国不管是进入中国市场,还是利用中国市场资源,为他们全球战略服务,中国要建立起投资伙伴,这些东西也带来一个可能比金钱的合作伙伴,他明天可能月他的渠道做他自己的产品,他们希望做出自己的品牌。全球进入中国市场也考虑到的茅盾问题。

  这是CEO的原话,来自市场最大的威胁就是日益竞争的激烈,就是竞争对手也越来越强,中国的企业也用成本的优势,进入世界各地。

  还有一个话题就是在中国的企业,不管是中国公司,还是跨国企业,他们面临最大的问题是一个转型和挑战的问题。这个在中国的环境之下尤其突出。因为中国的环境变化非常快,而且在中国的业务,不管国内企业还是国外企业成长都很快,这个就是说在这个过程中,不断去适应市场,带来更大的挑战。这个挑战需要人,需要你去做的事情。企业也认识到,构建灵活的组织架构,是一个非常重要的因素。但是,在建组织架构的时候,最重要的问题不是说把一个方案做出来,最大的难处,我们认识到的问题是一个变革管理实施的问题,怎么样在一个方案出来之后,你能够有一个相应的匹配的流程,和一套这种系统去支持这个企业的运作。你有没有相应的技能的人,管理人员真正做这个事情,这是一个过程。后来这个成长过程中,变革过程中,企业内部文化的调整,人们工作的习惯和思维的调整这是一个很大的挑战,也是很多企业到了三个亿,到了三十个亿,这都有槛。还有往往太关注短期,还要有这方面的思考。这个就是我们今天早上讲到的,企业发展在转型中第一个明确是长期目标和方向。没有一个长期目标和方向的话,可能这个转型过程中找不到方向感,你可能风险很大。我们最近也看到跨国公司都在中国做了调整,今天微软的前总裁他应该有亲身体会,就是说这个问题怎么样在中国的环境下,去不断的调整他的管理模式,和他的组织,来适应中国的发展,这个也是很大的挑战。另外中国迫切感觉到,从金融客户这样机制和沟通渠道,以前很可能通过,但是他跟客户没有一个直接的接触,他们现在也是用一些手段,通过关系,通过扁平化的手段,能够跟客户建立一个紧密的关系。所以事,这些都是一个CEO的原话,就是变革的影响是长期的,但是短期的时间。和长期变革需要,往往就会追求长期发展的变革一个很好的机会。

  人的问题今天早上小组讨论的时候说过了。中国人绝对最大的是,中国的环境下,招人找人难,但是留住人更难。所以说,在中国的环境下,一方面要不断的,因为在中国总体来说就是有数的人,人才还是缺乏的,企业要发展,要不断的招这些人,要培养这些人,但是面临另外一个挑战,这些人不少,也在流失。所以说,关于解决这个问题,要留住人的问题,不仅仅是报酬的问题,还有三个方面,企业往往没有做好的。一个在这个过程中,你要给你招来的人一个长远发展的远景,让他看到他的企业发展空间。

  第二个你给他报酬,但是要有一个相应很好的这业绩的评估,激励体制,就是让他明白知道他该拿多少,他为什么拿这些,他和别人是在怎样的机制下,能够拿这么多钱,就是这种心态。这个激励机制,要能够建立起来,这是一个很重要的问题。

  第三个一个企业建立之后,要有相应的,你来的人之后,要有相应很好的这么一个体系,能够让他在他相应分管的职权内,真正有职权,去做相应的事情,可以跟他真正当时说的职位所匹配的职责,能够给他发展的空间,这个是一个很大的问题,这个是企业挑战的问题。这个也是这个企业的CEO说的一些原话,都反映企业同样的问题。

  最后做一个总结,对全球的CEO来说,中国有更多的挑战,增长就不用说了,这是中国增长很大的机会。在中国这样的市场之下,快速的应变能力和转型的能力,就是更加重要的一个能力。能力资源问题,就是说怎么样能够不断的去吸引人,培养人,更重要是留住人地这个事CEO面对头疼的问题,和挑战的问题。一句总结的话,CEO面临的问题不是发现机会,机会很大,而是如何抓住机会,有相应的人,相应的快速反映的,去抓住人的机会,不断的发展。谢谢大家。

  



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