在中国啤酒界，燕京啤酒是个异数，20年间它从年产1万吨的小厂发展成有形资产78亿元的巨舰，拥有了“A股身份，红筹背景”的独特标签，并且在“前三名”中惟一没被外资染指。
7月22日，燕京啤酒又出奇招，集团董事长李福成召集新闻媒体，宣布将旗下年产60万吨，年销量达11亿元的“当家酒”换新包装，平均每瓶的成本上涨6分钱。
在啤酒业一片涨价声中，燕京此举给业内留下很大的揣测空间。本报记者就此同李福成进行了对话。
4分钱的价值
新京报：燕京有70多个品种，为何拿11度清爽型啤酒“开刀”？这是不是在打涨价“擦边球”？增加的6分钱成本最后是否转移到消费者身上？
李福成：11度清爽型啤酒是燕京产销量最大的品种，零售价格虽在2元以下，但一年仅在北京销量就达60多万吨，占燕京总销量的30%以上。在燕京78个品种中，绝大多数都采用了铝箔纸顶标，V字外形，给人一种大气的感觉。因11度清爽型啤酒在集团产品结构中占关键性地位，反而就剩它迟迟未动。
经过一年酝酿半年准备，我们下决心换。换包装后，每瓶酒的成本上升6分钱，我们公司内部消化掉2分钱，实际出厂价，每瓶酒只增加4分钱，1箱才增加1元钱，这点小变化消费者不会受到什么影响，但4分钱对燕京来讲，却可以揭开发展历史上重要的一页：标志燕京啤酒全部采用了更好的包装，产品更上档次，公司再上层楼。
如何化解涨价危机
新京报：不久前，美林证券发表研究报告，将青岛啤酒今明两年的盈利预测分别调降7%和12%.原因是啤酒业成本上升，加上内地竞争激烈的啤酒行业厂商定价能力较低。燕京成本压力大吗，你们如何消化原料价格上涨，运输成本增加？
李福成：现在原料价格确实上涨厉害，燕京的财务报表显示，啤酒原料中大米一吨涨了1000元，大麦芽一吨涨200元，加上水电，总成本增加了4000多万，以燕京年产200多万吨的产量，这确实是个不小的数目。国家关于限载的新规定，也造成了啤酒运输成本增加。
我们主要是通过节能降耗来消化成本上涨压力，燕京在吨酒耗电、吨酒耗粮、吨酒损失率几项指标上，都破了全国纪录。为了节约耗电，我们将一天24小时用电细分为峰段、平段、谷段图表，哪些机器哪个时段使用，我们都作了明确的要求。如冷机尽量在谷段时使用，一千瓦才花0.23元，比高峰时段少了0.33元。我们的吨酒损失率为5%，这在全国都处于前列。
现在燕京啤酒的管理很有特色，且保持着标准化：一是ISO9001质量体系认证，二是ISO14001环境体系认证，还有一个就是SACCT服务安全体系认证。三大系统有力结合起来，对我们的整个管理有很大好处。
ABC控制洋学中用
新京报：福建惠泉是啤酒业6大上市公司之一，在啤酒界有“华南虎”之称，燕京对惠泉的并购，被称为中国啤酒史上最大并购，你们能消化掉吗？惠泉高管中5人是燕京派出人员，惠泉是不是已被燕京内部控制？
李福成：现在燕京常驻惠泉的高管是5人，一位副董事长，一位常务副总，一位财务副总，今年开始介入实质性管理。我们现在是惠泉第一大股东，两强联合后，文化趋同，战略优势明显，这有助于燕京“发展民族工业，争创国际知名品牌”的战略进程。
现在，燕京16个子公司以京广、京沪两线为界，华北、华东、华南等区域连成一片，而惠泉在这个整体战略中，将发挥连结点的作用。
燕京在管理上有比较优势，16个子公司中，1/3任用的是职业经理人，如湖北襄樊公司、湖南长沙公司、华南事业部的高管都是聘用外部人，惠泉的管理总监也是外部聘任的，我们这样做的目的，是把企业做好。
新京报：16个并购企业是16只老虎，你们学GE公司，用ABC法控制并购企业，行得通吗？公司同时采用国内通用的事业部制管企业与市场，两者的冲突怎么办？
李福成：ABC控制法学美国GE公司，最初运用在物资管理上，在16家企业的物资管理上，我们重点抓18－19项主要材料采购分配，通过横向对比，不断内部挖潜。ABC法最大的好处是抓主要矛盾。在市场管理上，我们也沿用此法，按销量大小及区域大小，将全国32个城市划分为ABC三级。A级市场我亲自抓，100多个大客户由我直接掌控。我们的战略是稳定A类市场，调整B类市场，开发C类市场，实现市场的稳定过渡。
我们整合全国市场质量比较高。今年上半年年报结果已出来，我能透露的是，燕京集团的总产量、销售收入增长都在30%以上。这是包括总部在内的16家啤酒生产企业共同努力的结果。我们对重组购并的16家企业逐步整合到位，形成了燕京集团价值合力，投资回报率进一步提高。
为了适应市场竞争和企业发展需要，去年10月，我们开始在长沙成立了华南事业部，负责江西、湖南、广东三省的网络建设，并按市场需求总调和监管5家企业的生产计划和产品结构调整。
实行事业部制必然要打破原有的管理格局，开始是有困难的，但由于我们决心下得大，目前看事业部制管理的推行，总体是积极而稳妥、紧张而有序的，它与ABC法还没显现出多少冲突。
不想让外资参股
新京报：燕京是惟一没有与外资合作的本土大企业，青岛啤酒有AB，华润啤酒有SAB，燕京如果不找棵大树，是否很快不敌两个对手？
李福成：我们没想与外资合作。企业发展有几大要素———资本、技术研发、管理、品牌竞争力，在这几方面，燕京基本不需要外援。燕京在技术装备上、产品研发上与外资多有合作，实际上，找我们联姻的外资企业并不少，但我们目前并不想让外资参股。
燕京在港深两地的股票，7年来通过1次新发，2次配股，1次发行可转换债券，使企业共募集到了31.4亿元的发展资金。再加上惠泉也是上市公司，我们共有三条融资渠道，资本对我们来说，并不难。我们还有自己的拳头产品，产品已经覆盖全国32个城市。
新京报：“前三名”中，青啤、华润虽然不断并购国内二线企业，但同时也被外资大量参股，这是否“螳螂捕蝉，黄雀在后”，燕京如何避免螳螂命运？现在国内外有70多个品牌夹击，燕京有何锦囊妙计？
李福成：外资啤酒从1993年进入中国，与多数人意见相反，我认为第一轮并没失败。这期间，几大外资品牌得到锻炼。第二轮的特点是资本渗透，他们的最终目的，是要实现资本控股，这对国内啤酒业是新考验。
燕京集团给自己制定了长远的目标：一是2005年啤酒产销量达到300万千升，2010年啤酒产销量达到500万千升，进入世界十强；二是积极开发国际和国内两个市场，实现燕京品牌的国际化提升；三是按照积极而稳妥的方针，向相关领域进军，培育新的经济增长点。我们的新战略是：主业向中高档进军，同时涉足生物保健食品行业、饮料行业。
记者观察 涨价陷入囚徒困境
啤酒自4月起一直嚷嚷涨价，甚至号称形成20家企业联合的涨价同盟，但国内啤酒业前三名都称不会涨价，他们实力强大，对于成本上涨的负面影响能够自行解决。
燕京此次提档次换商标，算是与涨价打了一个“擦边球”，李福成也斩钉截铁地说，我们绝不会变相涨价。但不论事态如何发展，啤酒涨价一事正陷入囚徒困境已是显而易见的事。
如果有企业先涨价，其他巨头顿时陷入囚徒困境，但大家都不跟进，先涨价的又可能掀不起大风浪。但大家都跟进的话，啤酒业的排名大体上不变。
另外一种结局是，有人跟进了自己落在后面，大好市场拱手让人。囚徒困境让啤酒战没法开打，然而不断上升的原料成本，毛利不断下降的危机，却无时不在煎熬企业。
应对涨价危机，整个行业需要“领头雁”的出现。
目前中国啤酒行业尚处在发展时期，纵观全国啤酒市场，能成为“风向标”的企业几乎没有。华润、青啤和燕京虽然贵为行业“前三名”，在全国范围内占有绝对的市场优势，三者的实力也是此消彼长，各有各的优势，各有各的软肋，仍没有一家或两家是真正的领跑者。某种程度上，洗牌当“领头雁”正当时，看谁能笑到最后了。
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