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新品上市和项目推广仅靠招商就能解决问题吗？经销商仅靠代理某一产品就可以高枕无忧吗？面对来自制造商渠道扁平化和连锁卖场反向施压的双重压迫，经销商的生存压力与日俱增；社会物流水平的逐步完善和高度竞争引发的对高素质管理的要求使经销商面临自身能力发展瓶颈的严峻挑战，内忧外患之下，经销商该何去何从？搜狐财经将为您现场直播本次活动。
专题对话：经销商的未来发展和地位提升
嘉宾主持 金焕民 著名营销实战专家、销售与市场顾问
嘉宾 许彦华 蒙派医药保健品营销模式操盘手、著名职业经销商
王海鹰 北京精锐纵横咨询有限公司
金焕民 《销售与市场》杂志社高级研究员；武汉大学经济学硕士，专注于渠道、经销商研究曾举办策略规划与培训的代表性单位有数十家企业，如河南正龙食品有限公司，郑州国华食品有限公司，山东鲁宝食品集团公司，河南华丽纸业包装有限公司，河南中美纯水有限公司，河南五丰包装制品有限公司等。 曾为几十家企业提供企业营销和管理咨询。
许彦华 被业界誉为中国保健品销售市场的“开山鼻祖”和“领军人物”，组建了华泰集团，产品销售遍及东北、西北、山东和华南等地区，曾自行开发血清口服液轰动保健品市场，代理过851口服液、505元气袋、人参生命源等知名产品，成为中国医药保健品营销史上一个成功的典范。他对企业队伍建设、产品概念研究、媒体整合等方面进行了不懈探索，为中国医药保健品的市场营销事业立下了不可磨灭的功勋。 1988年，他代理的"851"产品成为中国保健品市场的"开山派"，在全国范围内掀起了中国保健品消费市场的第一次高潮。
王海鹰 北京精锐纵横营销顾问有限公司总经理，来自市场一线的营销实战专家、多家高等学院市场营销兼职教授，在流通企业、工业企业与咨询策划企业有多年的实战经历。从事过零售商场业务经理、广告经理、大型连锁超市业务经理、批发公司销售经理、企业销售部长、营销总监以及策划公司策划总监等工作。先后为青岛澳柯玛、、杭州奥普电器、娃哈哈饮料、青岛啤酒、江西草珊瑚、中国劲酒、均瑶牛奶、南方汇通股份、夏普掌上电脑、海尔冰箱、海尔洗衣机等众多产品及企业提供市场营销顾问工作。特有的前期策划+后期销售的全程营销组合服务，以营销策划推动销售发展，又以长期在一线的销售经验促使营销策划工作更具可行性与低风险性，为众多客户带来了质的飞跃，现拥有独立法人子公司9个，销售网络遍及中国沿海及内陆11个省、143个地级市和858个县级市，将营销顾问工作从纸面落到了实处。
主持人：大家下午好，今天下午我们形式换一下，就是两场对话，第一场对话嘉宾已经在座，第一位就是国内著名营销专家，高级研究员金焕民先生；第二位是许彦华总裁，他是国内蒙派经销商领军性人物，有20年经销经历，函盖中国经销整个历程；第三位是我国著名营销实战专家，北京精锐纵横咨询有限公司王海鹰先生；下午的方式我们比较灵活一点，待会儿工作人员会给每一位发一张纸，大家有什么问题可以在嘉宾对话过程中，先写下来，最后我们汇总起来，留下一、二十分钟跟台上嘉宾互动交流，下午第一场对话主题就是经销商的未来市场地位和能力的提升，下午对话正式开始。
金焕民：大家下午好。关于经销商的问题是一个很复杂的问题，从2000年以来参加和组织这样的会议，搞了很多场，我对这个会议的感觉，一开始先给大家吊吊胃口，这样的会议我感觉像每年的春节联欢晚会，我们等一年主要等这个晚会，这个晚会开始的时候，兴致勃勃，结束的时候大家都不满意，关于经销商研讨会我看大体上如此，但是尽管对春节联欢晚会不满意，但是年年年夜饭还要吃的。对这个问题的研究，可能一时半会儿不可能有很明确的结论，但是探讨过程是必不可少。今天凌晨是奥运会的开幕式，早上起来大家还有精神，到了下午困劲就上来了，我们力争在两位的配合下给大家提起精神来，先从许总开始把背景介绍一下，也谈一谈主要观点。
许彦华：谢谢大家。今天特别荣幸来参加首届中国营销商论坛，我也特别盼望这样的论坛能够持续下去，但是我认为我们在论坛当中，我们来这个地方寻找什么？我想我们来这个地方总是想取一些经回去，找一些新的东西回去，包括我在内，总是想和金老师、王老师探讨当中吸取一些有用的东西回去。大家现在一谈起来营销都是迷茫，我是搞保健品的，走过了将近16年的保健品历史。从保健品一开始到现在，我经历了风风雨雨，同时也经历过磕磕绊绊。刚才我们在事前也谈到了这些事情，经销商的问题，我们就想到了上午我在开会的时候一直探讨怎么样把我们的位置放在主要的位置，我认为我们经销商应该鼓起气来，我们经销商的定位就是经济领域定位最前面的火车头，任何一个企业，任何一个经济领域，他没有我们经销商在前面给他开路，在前面给他开头，任何的产业他发展不下去。上午彭教授给我们谈到，我们经销商的定位是发动机，我认为我们经销商的定位是火车头。
现在面临的经销商的问题，我们就是在这么重要的位置当中，因为国家的法律法规，包括它的经济，它的资金，它没有向一个领域投放。一个企业投放了设备，投放了工厂，投放了其他，但是你不投放营销这一块，你没有资金来帮助你做的话，那么后面整个的链条就会断掉。现在我们经销商面临的问题就是要给资金注入，我们拿什么去做抵押？我们拿什么向银行申请贷款？没有。所以这个问题我想我们应该探讨出一条路来，用什么样的资金注入到经销商这边去，我们才有更快的发展，这是我的想法。我想今天金老师和王老师对我们经销商的定位问题，是大家非常关心的问题。
金焕民：我想许总他是经销商的代表，他认为资金问题很重要，资金哪里来？但是刚才我们在会前跟王先生一起坐的时候，王先生也说这些年一直是站在企业的角度来看经销商，我们国内的咨询顾问一开始都是为企业服务，基本上站在企业制造商的角度来看经销商，我们不妨请王先生说一下经销商的问题，资金能占多大的分量？应该说主要的问题更集中在哪些方面？大家欢迎。
王海鹰：关于经销商的问题我是这么看的，因为前一段时间我公司的员工跟我抱怨，说他的工资比较低，坦率地讲我们公司的工资确实比较低，员工就抱怨，我说欢迎你跟我谈工资，但是你谈工资要有你的筹码，就是你的筹码在哪里，凭什么要求我加薪。经销商和厂商的问题就在这里，就是我们凭什么让厂家信赖我们，我们凭什么让厂家依赖于我们，我们的核心优势在哪里？当然核心优势有很多种，资金的问题是一方面，像许总这样发展更高层所面临的问题，还有一些经销商还没有发展到像许总这样的层面，也可能遇到其他的问题。我觉得不管是资金的问题，还是销售能力的问题，说到底就是筹码的问题，它是一个互补。我以前开一个玩笑，我说评判这两个人能不能结婚，能不能白头偕老，就是一男一女能不能白头偕老，很简单就是把一只鸡放在他们门前，如果男的喜欢吃鸡脖子，女的喜欢吃鸡腿就可以白头偕老，但是两个人都喜欢吃鸡脖子就完了。所以包括手段的问题，资金的问题形成互补，这样才能形成厂家的依赖。谢谢。
金焕民：看来我不能光主持，我也谈一点我个人的观点。我同样是一般思维倾向于站在制造商的角度去看经销商，因为我在企业里面历任三任营销副总。因为我近期也想一个问题，我是从八十年代末开始做营销，就是在市场上的经销商，应该说经销商越做越大，就像饭店一样，里面的老板换的，但是能够一直思考老经销商哪里去了？可能下面还思考这个问题，只不过越来越复杂，中国市场就是这样，一开始很简单，但是慢慢越来越复杂，道理可能一样，具体的情况不一样，老经销商推出的理由，归根到底的理由应该是一样的。从中国的经销商发展来说，我感觉到可以分为四个阶段：
第一个阶段，就是导爷阶段。太年轻的不知道什么叫做导爷。刚开始市场比较紧缺，我是87年结婚，当我结婚的时候，那个时候还有凭票买的自行车，就是永久牌自行车，可以凭票买，市场零售价大概120块钱，凭票买70块钱就可以买到，能剩下50块钱。50块钱不得了，一个大学毕业生参加工作一月的工资才40块钱。那个时候是商品紧缺，谁能整合商品谁就厉害。那时候经销商就是请客、送礼、跑关系，去拿货，谁拿货谁挣钱。像彩电能拿到一张票，一张票可以挣500块钱。我当时读书的时候挣的第一笔钱就是给我评价汽油，一吨可以挣千百块钱。那时候大家都是到处整货，到处把货分发，谁拥有货源谁是老大。表现为跟企业打交道就是拿货，跟下家就是我给你多少货是多少货，我给你货还是对你友好的表示，这是第一个阶段。
第二个阶段我感觉到90年至95年，这个时候我感觉到在这五年当中，中国第一代真正意义上的经销商开始做网络，建立自己的网络，有一些是建立了省级网络，原先大家到你那拿货，可能拿一次货、两次货、三次货，经常拿货，建立相对固定的关系，这个时候我认为是第一代真正意义上的经销商，是在这个意义上形成的。
第三个阶段应该是96年至2000年，这时候经历了分化，到市场上去看的时候，基本上支撑市场的经销商是在这个阶段形成的，他们年龄比较轻，有的30来岁，有的是35、36岁，基本上是30至40岁，我感觉这是第一次经销商分化，老的经销商继续靠资源，什么资源？就是我拥有网络，我拥有品牌，我拥有市场并且有利润的产品，这是有资源；另外年龄人起来，就是他有两个条件，使他们得以发展，一个是新的品牌产生。从95至2000年很多行业出来了很多的优秀的企业，在那个阶段新品牌的产生，必然是由小到大，这样必然有新的经销商，老的经销商握着大牌子，没有时间给新品牌机会；另外就是大品牌做大服务跟不上，比如说我们说情商和服务商，恰恰是新生的经销商他没有很稳固的网络基础，就开始送货，这一拨经销商的崛起是第三阶段，这是经销商第一次意义上的分化。分化的结果就是老经销商变少了，新的更年轻，更做的经销商变多了。
第四阶段就是2000年以后，就是新的营销方式，新的市场竞争呼唤新的营销方式。大的经销商更加进入了，对零售终端工作的加强，这个阶段分化，总的来说大家可以看一下从导爷阶段到目前阶段，我感觉到一个非常重要的结论可以逐步形成，即“权利”，到底权利往哪转移，是制造商的权利在加强，还是流通领域的权利在加强。我感觉从总体上来说，就是中国企业，中国市场经济发展的过程，它恰恰是制造业权利下降的过程。我们做咨询感觉到企业受制于大的经销商。兴起的商超可以说欺负制造商，进不进，进入我的商超以至于都有商超金，专门做面对商超的畸形。新的牌子，新的模具，要进入我的商超就要降，要进入我的商超付款期限要很长，要进入我的商超就要大力促销。假定大经销商和制造商有感情因素，还不至于撕破脸皮，大型制造商直接就撕破脸皮。尽管流通领域越来越被动，但是从制造业往流通业转移，这种转移是结构性的转移。因为我们经销商是这个领域里面最原始的主体。大家想一想二期的崛起是挖你的墙角，商超崛起再一次缩小你的地盘，总体流通领域的权利在加大，制造业的权利在减小。实际上真想让消费者得到上帝般的感觉，必须逐步削弱制造商的权利，没有人在制造商找到上帝的感觉，恰恰能在流通商那找到上帝的感觉。所以我的感觉就是流通领域的空间在扩大，我们的权利在加强。只不过做为经销商在这里面主体之一，我们的权利在受到挑战，面对这种挑战，我们有没有出路，出路何在，这大概是今天下午我们这个小团队要跟大家沟通的问题，至于说如何往下做是下一步的问题，我们在思路上、方向上能不能立清，能够立清方向，能够立清思路我觉得问题就能解决得多。刚才谈的时候许总裁说到底给产品找卖点还是找到卖产品的方法，他认为卖产品的方法更重要，卖点更多可能是制造商的由头。针对经销商的出路我感觉到方法固然重要，那是实施的，但是能不能认清方向的所在。这当中当然不同经销商具有不同的条件，你资金方面，经营能力方面，你的团队方面，我们可以发现这么几种方式，有一些大的经销商本身一定转化成大型零售终端，我在给亲亲咨询的时候，我到通辽去接触经销商，可以说他们的商超7000多平方米，他把在商超里面设一个流通部做流通，这是一个转移；还有经销商本身已经不再做通路了，他直接就跟商超打交道，成为商超的直供商，做得非常好；有的经销商专门做流通，不同的经销商的情况可能有不同的趋向，我们下面把话题交给两位专家，先从许总裁来说，你感觉到做为经销商最好分分类，哪一类经销商，哪一类经销状况应该怎么办，给大家提一个建议，这是一个难题，是大家的难题。
许彦华：我只能有权利来谈保健品这个行业，我们现在我想保健品今年可以讲60％赔钱，20％保本，20％的挣钱，为什么保健品出现这种情况？我认为必须大胆地改革，必须大胆地“革自己的命”，保健品拿到一个产品的时候，我们去找卖点，就跟刚才我们谈的哪样。但是我想究竟现在大家没有卖点就卖不出货吗？我认为不是。如果大家都在找卖点的时候，我们想出一个卖法来，卖法实际上就是找卖家。我刚才举一个例子，现在保健品行业也好，医药领域也好，中间都是200、300％的利润，比如说我2毛钱买一个膏药，那么这个膏药非得用纱布用，买纱布的时候又是2毛钱，我们基本上卖价就是1块钱。如果我们不找卖点而找卖法，我把膏药和纱布一块卖，我的进价是4毛钱，但是我还卖1块钱，肯定我的客户多了，最起码价格下降50％。中间利润下降的时候，我们在利润下降的时候销量会大打增加。我算了一本账，就在保健品上降低100块钱你的差价，你的客户群体就要增加18倍，你算一下。现在就是因为保健品这种居高不下的价格，使我们现在没法再做了。过去我们搞851的时候，20几块钱的进价，我们卖30几块钱，后一阶段505的时候，我们30几块钱进价卖60几块钱，随着整个保健品的发展，我们没有看出什么，就看价格一年比一年高，到现在60块钱进的产品不卖300块钱就没有利润，中间的差价究竟哪去了？广告费、终端，剥了很多的皮。我们现在经销商能不能老是强调厂家给我们低价位，我们是不是能够想到我们的销售成本要降低。我们中间商差价都在我们手里掌握，我们能不能把我们所能够有权利的差价，或者是这些环节人为的把它缩短、降低。降低以后省出来的这些钱怎么办？我想要送给老百姓，送给我们消费者。
我们现在提出一个问题来，今年我们搞了一个产品，我们提出四赢政策。第一提出来的消费者感觉到自己能够在这里面盈利，其次是经销商，再就是厂家，最后是我们总代理。最能够体现到盈利的是消费群体，就跟上午我们探讨的一样，我们经常探讨我们中间怎么和厂家打交道，我们怎么把这个关系维护好，我想最重要的是我们经销商应该返过头来，怎么和消费者搞好关系，怎么获得消费者的认可，这样我们市场就有了。我们天天和厂家打交道，当我们获得消费者的时候，厂家自然会跟我们很好。你货卖不出去，厂家怎么对你好，你的关系怎么处理好。如果你的市场有了，厂家自然会对你好。所以我想我们经销商更多的应该第一考虑消费群体能不能接受我们，我们这个产品，我们这个方式和我们的理论，我们研究消费，更多的研究消费。如果把消费研究好了，我们的困境就走出去了。我是这个意见。
王海鹰：刚才许总的意见我觉得做为经销商走更专业化的营销，包括更专业化的营销的道路。我感觉到我们经销商出路的概念，所谓出路并不是说我们过不下去了，实际上就是我们面临的竞争，面临着各种压力越来越大，和以前不一样。就和金老师说的一样，以前拿货不用说什么，但是现在面临的压力越来越大，就像金老实说以前老的经销商到哪去了，我以前有很多的老领导可以说是非常厉害的经销商，我以前的老领导和苏宁的张劲东，张劲东还没有他做得好，他很快迅速膨胀起来，但是最关键就是缺乏思考，缺乏对未来危机的意识。今天我们开首届经销商论坛也是探讨未来危机的意识，所以今天谈出路不是说我们没有出路，而是思考未来的问题。许总刚才讲的一种方式是其中一个方面，我觉得经销商出路分为两大块：
一块可以控制的出路；另外一块就是不可控制的出路，那是题外话。可以控制的通路是几点：第一是向前延伸。比如说做酒水的经销商，他们在向前延伸做得非常好，因为他强势他可以做。有一些先知先觉的经销商就向前延伸，在杭州一些经销商就直接在酒店开业的时候就注入资金，酒店在开店的时候他在装修方面或者是其他的方面，资金方面欠缺或者是其他方面欠缺，他这时候就注入资金，这里面调料也好、饮料也好，酒水也好就买断了，这是向前延伸的方式，包括很多经销商入股做终端，自己做终端也是一种方式，我觉得向前延伸是我们经销商将来出路之一；还有比较普遍就是向后延伸，就是做自有品牌，很多经销商开始走这条道路，就是通过前期的努力，包括基础和网络已经形成一定的规模，做自有品牌，把成本降下来，把依赖降下来，这也是出路之一；还有横向的延伸，除了做保健品，还可以延伸到其他的行业，做大而全，东方不亮西方亮；还有就像许总说的问题，把它做成产业化，把这个行业做得更专更精，他掌握了消费者，掌握了市场，我觉得经销商的出路主要就是这四个方面。向前延伸，向后延伸，横向的延伸和纵向的延伸，我们做得更专业，这是我们可以控制。不可以控制就是命运的安排，因为很多时候有命运的安排，像朱元璋想打家劫舍，后来却做了皇帝，毛泽东也是一样，本来想开一家肥皂厂，但是有这样的变化。每一场变化都有命运的安排，我觉得经销商的出路就是两块，一块是可控，一块是不可控，可控就是向前延伸、向后延伸，横向的延伸、纵向的延伸。
金焕民：我想无论对于一个国家，或者是一个企业，或者是经销商，要想做变革，实际上变革是一件很困难的事情，转变思想都很难。根据这种思想完成从行为到组织到业务的转变，可以说难乎其难，绝非一夜能够完成。所以从完善的角度，从改变的方向来说，我感觉到可以分为两个层次。第一个层次还可以完善，逐步慢慢从小的方面做起，逐步去走到另外一个境界上去。现在说完善，从哪些方面完善起，变革又从哪些方面做起。根据我的思考，给大家提出一些建议，就是从完善的角度来说，我感觉到我们应该根据两个方面的需求来完善。目前为什么卡在当中？因为你两头已经做好了，首先从制造商，制造商对你不满意，制造商对你满意你不会被动，他为什么不满意？可能取决于几个方面：1、他企业想进步，想改变产品结构，想提升产品，你难以给予太多的支持。因为这是厂商之间产生矛盾一个非常重要的方面；举例子说比如说华龙，华龙在方便面本土企业做得非常好，可以叫板康师傅和统一，但是面对大的经销商，老的经销商强力的压力，都是老的经销商甚至握有股份，所以新出品牌明确提出来不准找老经销商做这个产品，所以说通路的完善，新的产品无条件找新经销商来做。大家可以想一想这个道理，我刚才讲老经销商为什么不见了？我感觉到两方面的原因：第一你放弃了你最有利的武器，就是产品新的增长机会。大家想一想你握有强势的传统品牌，新品牌来了你不愿意做，比你小的经销商就做，你握着强势品牌逐步衰败了，那个品牌逐渐起来了，所以你拒绝表面上来看是一个品牌，但是实际上拒绝是未来，这里面就有判断，你如何判断你所掌握的品牌未来的走势，你如何判断新来的一个品牌是否有潜力，这是你放弃了发展的机会。比如说华丰，早期华丰在98年前后就做到20、30亿，到现在它只是4、5亿，你握着它在结实也挡不住它衰败。而在当时98年前后，华龙才1个多亿，再往前推华龙一年才几千万刚开始做，那个时候你能够判断得出来的话，你握住它，今天掌握市场是你而不是别人，因为你拒绝它自然就拒绝整个发展的机会。这是一个拒绝，再一个拒绝就是拒绝企业的新产品。大家看一看，实际上中国企业的成功，你可以找出多种多样的理由，但是最基本的，最重要的成功，或者是最基本成功的原因都是产品的成功。大家可以看一看哪一个企业起来不是最终靠产品起来，秦池靠广告起来今天都没有了，今天起来的品牌都是产品成功，像康佳，TCL，创维彩电，各行各业都可以找出这样的理由，成功是产品的成功。企业的衰败是没有新的产品推出。是不是经销环节，我在企业做三任营销副总，你给他的营销产品本来是要升级的，但是他说产品不错，品质不错，但是价格太高，促销太低。
同样举一个例子白象，实际上华龙第一次上台阶就是小康家庭，白象之前提出一个概念叫做正好面，但是企业内部原因急于求成这个产品做死了，在小抗家庭之后白象提出一个金白象，现在金白象在市场上销售仍然有2个亿的销售量，这个产品定价一开始是31.6元，结果产品出来找经销商测试的时候，经销商众口一词，产品非常好，价格太高了，这个价格根本完不成推广，道理很简单，到现在小康家庭终端价才卖到30块钱，完成推广30块钱，要推价格不高一点，你的推广费用何来，结果经销商压价，这个产品推出来的时候就是29.6元，上市不到三个月这个价格在陕西、山西市场是26.6元底价，在山东是27.3元，从31.6元至27.3元至26.6元，这5、6块钱进去了，这个品质还能保证吗？所以大家今天吃到的金白象，已经不是原来推出的金白象。这个产品推出之后一部分经销商接受了，一部分经销商拒绝了。所以本土方便面企业做得比较好的一个是华龙，一个是白象，华龙现在做30亿，产品结构非常好，从高档产品金麦郎足以压倒康师傅和统一，小康家庭足以跟康师傅好滋味，统一的好劲道抗衡，去年华龙做到30亿，今年往40亿迈进。去年下半年到今年上半年粮食原材料的涨价，所有企业都大喘气，而华龙轻松过关，就是良好的产品结构。
还讲经销商的问题，就是你是不是拒绝新产品。可以这么说没有任何一个企业他会不去追求新产品，不去追求良好的产品结构，怎么样没有成功？表面上看因为队伍能力不行，根子上还是经销环节。我们意识到是企业想推还是我们自己信推？你拒绝了这些自然就拒绝了未来。你可以这么说，对于一个老品牌来说拒绝推动产品升级，就意味着这个品牌必死无疑，你守着一个绣布决定未来，那是绝对没有未来的。所以我感觉基本上有四个方向，能够抓住的话完善的过程就可以开始。第一方面就是产品丰富。实际上推广新产品不见得是升级产品，做得不好的产品都是产品单一，同类产品多了就像你的小孩本事比较大，有的经商，有的当官，有的读书，同样是打狼多一点武器也好一些，所以产品丰富很重要。这两年我给企业做咨询，对于改变产品结构的产品来说，我第一步做的恰恰不是提高新产品，而是丰富产品，就是基本上在同一层次上下做丰富，就是不同的规格有不同的口味，甚至是不同的包装，先把它丰富了，产品多了就好办，只要是走向衰败的企业，你去看肯定是出在产品上，而且产品都是非常单一。产品只要不单一，企业想衰退都难，所以产品丰富，通过产品丰富在同一档次推广起来也好推广。
第二方面就是新产品推广。大家想一想你做一个老品牌要么产品丰富，要么推广新产品。推广新产品能带来新的希望。
第三方面我感觉到是薄弱市场的提升。我们总是想着把市场做得很大，实际上我们管理市场，就是薄弱市场的提升，大家想一想我们通过跟县级银行打交道，大家都会发现这么一个通常的现象，说经销商在这个县里面比较大，他很少是在每一个乡，实际上他覆盖的是若跟个乡，几个大品牌在一个县里面，我占在这几个乡，你占那几个乡，你想做得更好，你要在若干个乡里面做得好起来，使得在若干个乡里面成为强势的品牌，成为主导的品牌或者是成为领先的品牌，这个相对比较好实现。就是你想把一个县做起来比较难，但是你想把几个乡做起来相对比较容易。从品种上来说，就是一般品种也是这样，这个品牌在这个乡卖得好，那个品牌在那几个乡卖得好，所以我感觉薄弱市场提升，实际上就是把若干个做得不好的品种做得更好，把若干个做得不好的区域做得更好，那么你的市场也能有所提升。
第四方面就是新市场的开发。新市场开发，你说在一个乡、一个县里面有没有新市场开发，你是把所有乡覆盖，是不是把所有村都覆盖了，如果没有，那就是你的方向，我相信你做为一个经销商，只要是你围绕四个方面转，产品丰富、新产品推广、薄弱市场提升，新市场的开发，你只要这样做，企业没有不支持你的道理。如果你卖好产品，要么降价要么促销，那企业在这方面肯定会有障碍，如果围绕这四个方面做，都是往更好的方面走，往更好的方面发展，企业是没有道理不支持你的，厂商关系也是决然没有道理处不好的。大家想一想我们跟厂商之间产生矛盾无所谓就是几个方面，产品不丰富，产品没结构，市场做多少年仍然是老样子，不死不活，有很多空白市场始终扔在那个地方，解决这些问题厂商关系也好做了，下一步做更好的余地也就来了。大家知道二次吃走一部分利润，商超吃走一部分利润，你想有新的利润要有新的利润增长点，我刚才说的四个方向基本上都是新的利润增长点。
我想我们是不是把话题再转移一下，经销商有过多种多样的不满意，最不满意就是这些年经销商钱挣得少了，是我们没有能力挣钱了，还是确实这个环节让我们也像企业一样进入微利时代，我们怎么样能够再赚更多的钱，怎么样追求绝对利润率，这方面怎么做？
王海鹰：其实在怎么讲很多的道理，我觉得就像金老师讲的挣钱是第一位的，挣钱这个词说起来难听，但是是最永恒的不管是厂家也好，还是经销商也好，包括我们面对的客户也好，前一段客户跟我谈一个项目，价格我不太满意，他就说你先做，做了之后会怎么样，我说如果没有足够的利润，我信誓旦旦告诉你有积极性，但是时间长了肯定没有积极性。所以最永恒的一个词就是利益，现在感情确实是靠不住，所有的感情都是靠不住的，只有利益能靠得住。
但是如何更多挣钱，金老师提出这个问题，实际上第一是与行业阶段有关系，我们总结所有的行业基本上分为这几个阶段：启蒙期、跟风期、血战期、瓶颈期，不管是什么行业都是分为四个阶段，第一步是由先知先觉的人开始来做，做启蒙者，一种成为革命先烈失败了，一种就是成功了发了大财，这时候会有更多的人跟进，跟进的人越来越多，这时候进入第三个阶段就是血战期，很多行业面临这个阶段，最大的特征就是利润降低，包括经销商也是一样，因为经销商的利润和厂家利润紧密联系在一起，厂家的利润降低我们的利润也会降低。最后就是通过一段时间的厮杀，拼能力，拼各个方面的原因进入到了瓶颈期，实际上经销商在未来的区域也会面临这样的问题，会由几个强势的经销商来主导市场。所以在我们运作市场要看大的形势怎么样，根据大的形势我如何来调整。刚才金老师是站在厂家的角度来讲，我想站在经销商的角度来跟大家讲一讲。
金老师谈到经销商比如说目光短浅，没有远见等等，但是说到底如果让我说经销商也会面临这样的矛盾，就是厂家的一些想法有可能是好的，但是实际做的过程中肯定会有很多的困难，我能不能做成现在还是一个疑问，所以这里面就面临一个平衡。我觉得很多的事情，就是世界上很多的事情就是一个平衡的问题，如何找到平衡点。但是做为经销商来讲，利润降低，现在利润已经很低了，还要求我做出更多的努力，我肯定不干，面临这样的矛盾，这样的矛盾如何解决还没有找到好的方法。所以引起我刚才说的几个方法，第一就是经销商向前延伸，还有一种就是干脆不给你卖命，我自己做一个牌子自己干。像这种延伸都是挤压出来的，也是为了解决利润的一个方面。
我觉得解决利润从目前两个方面来讲还是能够获得比较大的利润。还有没有更好的方法，我想各位朋友最后也可以介绍介绍你们的经验，谢谢。
许彦华：我认为经销商应该是搞清一个问题，就是在我们经营产品的时候，我们是给厂家做品牌还是给经销商自己做？过去很多年我们经销商一直是绕着厂家的屁股转，当然我谈起来肯定是向着经销商讲话。随着产品的消失，我们经销商也消失了。那么本身我们做的一切广告和一切的商业行为，都是为厂家的品牌去服务，最终的时候厂家拿不出来相应的后续产品，拿不出来很多的东西来支持这个市场，经销商失去了，消失了，很多老经销商没有了，淘汰了。现在我认为经销商应该创造经销商自己的品牌，营销品牌，我们在这个市场经销过程当中，我们十多年来我们有几个营销品牌建立了，我们都是给厂家做的降低，我们不合算。我们大量的广告费，花费了大量的人才、物力、财力、精力去给厂家做广告，最终我们得到了什么？现在我建议经销商们应该聪明起来，当经销产品的时候我不给你经销产品，我经销我自己的产业，我的营销产业。你的产品没了我不怕，我这个产业当中，营销产品的品牌树立起来，我这个营销产品品牌树立起来了，我里面可以经营若干个产品，不是让一个产品把我的命运紧紧栓住。所以我想今后经销商的路在哪？一个是打造自己的营销品牌。我的营销品牌打造出来了，你若干个厂家利用我这个平台去销售你的产品，我的平台销售搭成以后，我根本不缺你的产品，不缺他的产品，你走了以后我可以用他的产品，所以我认为经销商应该聪明起来，创造经销商的品牌，不要让厂家把我们死死栓住，我就是这个意见。
金焕民：这里面确实有一个对经销商处在很两难的境地，就是你不把你所做的品牌做大，你发不了财，你真做大，大概你就上了案子上过秤了。如何在为企业服务的过程中打造自己的营销品牌？比如说你送货车打上自己公司的一个名字，但是你卖的是产品，大家认你并不关键，产品就可以了，我认的是产品和品牌，如何在这二级之间有效互动，共同推进呢？就是你要想把你的营销公司做起来，品牌肯定很重要，营销公司做起来什么品牌都可以做，你现在只是把服务品牌做起来，他越大你的力量越小，怎么样平衡这个关系？
许彦华：我想给你做整个产品的时候，我也在做广告。我自己打我的销售品牌我也要做广告，价钱是一样的。如果让我处理这个问题，我认为本身我们每一个产品非得广而告之告诉老百姓买不起，当然还有其他的广告手段，一般的广告是5万块钱，现在我不做你的品牌，不是不做你的品牌广告，我把我的经营理念和企业文化融到产品里面做广告，同样花这笔费用，我考虑到消费者更容易接受。如果产品有了你的营销理念，有了你的营销方式，包括我们营销产业当中，我们将要给消费者带来的是什么？带来不只只是产品，而是服务。这样的话我想比单一宣传产品更好宣传，就是宣传产品的时候同时宣传自己的经营理念，宣传自己的品牌，这就融进去。把广告非当广告不行，如果把广告当成一个公共关系处理去，我感觉这个广告比那个广告还有效。本身来讲就是我的产品就面向消费者，推销我自己，如果我的广告做为公共关系处理，我跟消费者去传话，跟消费者去谈心，这里面我把我的企业文化谈出去，把我的营销产业文化谈出去，把营销理念带进去，我觉得这个问题很好处理。
王海鹰：我打断一下，消费者对于营销品牌或者是产品品牌有时候不是分开的，而是视为一体，但是你的营销品牌最终会受到产品品牌的影响，这是第一个问题？第二个问题你说营销品牌打造服务，包括从其他的行业，包括保健品的行业角度来说是可行的，但是其他的行业就面临这样的矛盾。比如说消费品，消费者只认产品品牌，不会认你的营销品牌，认营销品牌就是厂家，觉得你在这个区域做得不错，但是消费者不能像保健品有时候通过会议营销或者是通过其他的公共关系做得那么贴近。比如说卖饮料不可能说哪样做，因为面比较广，点比较多，有这样的矛盾。
许彦华：我想这个矛盾，咱们俩探讨这个问题。我想解决这个矛盾的唯一方式，就是让消费者认不认可在你这个营销产业里面，比如说我们搞营销产业，但是肯定要做一个专营店，这个专营店里面究竟是为你一个产品做专营店，还是为今后若干个产品做专营店，这个问题是不一样。如果把专营店做成单一产品的专营店肯定要受你的限制，我单一了。比如说我起一个与你产品相关名字不同的店，比如说平价药店，里面有若干个药在里面销售，平价药店就是说里面若干个药是平价的，这个要灌输给消费者。
王海鹰：这是不是可以理解为向前延伸？就和做酒水和餐饮的向前延伸一样，这里面有区别，但是实际上这也往前延伸。
许彦华：这是概念的问题，实际说起来这是战略，真正的战术还要支持战略，相应的产品肯定从价格定位、售后服务不会像单一产品没有变化，肯定要有变化，你对消费者最终的吸引还是产品，不是你企业理念，企业理念只是为产品支持，最终的目的也是为了盈利。总而言之我们进入这个产业，创造了这个产业，我们在里面创造了很多企业文化，再加上你的产品，我想这推向市场的话，肯定要比你产品销售要快，而且让消费者接受也比较容易，我是这么想的。今年我们已经有了这么一个市场，我们成立的公司已经有这样的市场，我们不再经营产品，我们经营我们的产业。比如说我们搞了一个利各得健康产业专营店，这个利各得就是利益各得，这里面可以有相应很多的产品进入，我们有这个平台的时候，我们向过去首先我们在终端上面，我们省去了很多的费用，我们自己那20％的利润率没有了，我们自己得到了。其余的我们在专营店里面可以开展若干的服务，你如果把保健品或者是药品发到下面怎么服务？你没有环境。最起码一点在这里面给你创造了服务的环境。第三个问题我里面卖若干个产品，我可以价格偏下，我不是单一产品，你单一产品如果价格下去就面临赔钱。如果我在利各得产业若干个产品，可以说别的产品都不展开，就一个产品有利润，只要你买我这个产品那个就是怎么来怎么给你，我肯定有优势。所以说我们在销售保健品的过程当中，我们究竟用哪种方式？我认为我刚才提出一个理念，就是找卖点已经没有了，怎么找卖点，什么纳米技术、基金技术世界还没有发明保健品早就卖没了，卖点是什么东西？所以必须从卖点过渡到卖法上去，从一个产品过渡到一个营销产业，一个卖点过渡到卖法上去，只有这样的革新才有出路，否则挤在这一条路上寸步难行。
王海鹰：第一就是向前延伸；第二就是更专业化。但是做到这一点是不容易的。你说的专业化的问题，我前两天在西安和朋友在酒吧喝酒就谈到这个问题，很有意思，跟大家一起沟通一下。我当时和三个客户在酒吧里面一起喝酒，我不抽烟，当时我看到有一个穿着超短裙的女孩子卖雪茄，腿很白，男人都是好色的，就叫过来聊一聊，结果一叫过来就给你跪下，我想我非得破财；第二个念头就是我买一个便宜把她打发走，但是她不行，给你介绍说69块钱一支是在古巴是平民抽的，1000多块钱是古巴商人抽的，3000多块钱是古巴贵人买的。他销售道具是超短裙，销售动作是跪下。在各个方面更加专业化，做到了往前延伸，但是往前延伸很难做到，要有相应的观念。但是道理是学不来的，只有通过感受才能做到。比如说企业管理很多老总都知道，但是真正付诸行动很少，就像以前对员工发工资，我觉得也要发高薪，但是拿前的时候就痛，直到最后把一件事做砸了算一下损失还不如发高薪。所以许总你这样向前延伸和专业化，肯定你平常遇到很多的感受，你是不是有这样的情况。
许彦华：不是说现在所有保健品都一样。包括金老师说的的当推出一个新的概念，新的产品的时候，面临的是老的经销商他们能不能接受。我碰到同样的事情，就是老经销商尽量不要要，或者是自己去培养，最起码不会有恶习，不会找出很多的毛病，我就是采取这样的策略，没有办法，最后就是让他走一条新的路，走一条谁也没有走过的路，谁也不敢去做，给你提出若干个反对意见，还没有你走的时候就提出若干不能走的问题，也就是说经销商本身自己弯没有转过来的时候让他转是不可能的。怎么办？最后挣到的钱他能看到，当大把大把的钱挣来的时候就会看到，最后经销商一个问题就是赶不赶走这条路，如果前面是钱，前面确实有大把的钱放在那他敢走，如果把道理讲清前面看不见钱谁也不敢走。所以没有办法我们把速度减慢，让大家看到前面有钱，我认为就是结果教育经销商。
金焕民：现在就像伊拉克主动权拿走了。实际上归纳一下，我感觉到还是拉回到刚才的问题，是做产品品牌，还是做营销品牌？在这里面实际上关键是导向很重要，就是你到底给你的下家提供什么是关键的。比如说我们经销商到底你靠什么挣钱？实际上回答这个问题基本上就决定你往哪个方向走。比如说我靠我的网络挣钱，我靠我经营的产品挣钱，我靠我经营的品牌挣钱，就是你说的他行你就行，他不行你就跟着玩完。你说我靠一流的营销服务挣钱就是做品牌，我感觉这个东西就是分水岭，就是你在这当中你给下家提供什么，如果你提供产品挣钱，人家提供更好的产品你就没戏了。所以我们做为经销商应该定位自己的职能，我们是干什么，我们靠什么挣钱，我们是提供营销服务挣钱的。就是你为下家提供什么服务，你为上家提供什么服务，这个问题解决了，我感觉对你未来的发展，定位就会明确一些。我们三个说了这么多，我感觉到底下的听众肯定也有很多的问题想提，大家可以提问题。
提问：主持人好，两位嘉宾好，很荣幸能有这个机会向许先生请教，众所周知你代理的851开创中国保健品新的时代，从此以后火遍全国的药酒，还有众多的名家富豪，你也被称为蒙派医药保健品的鼻祖，我想请教一下许总蒙派被称为大手笔操作，就是每个产品以比较低的折扣，几块钱甚至几十块钱取得代理，然后加上几百块钱甚至很高的利润进行销售。操作市场都是报纸整版整版结合，药店做专柜，在很短的时间内就会获得很大的利润回报。但是近几年这种操作模式在2000年以前、2001年以前可能成功，在近年这种操作模式是不是不灵，这种操作模式亏钱比赚钱多，就是大量的广告反而能够影响市场进而获利。请问许先生你认为这种转化，就是低价位打广告的转化意味着什么？市场越来越规范，对保健品行业越来越严格，对经销商代理保健品应该对厂家提出什么要求，保证我们赚钱？在保健品的销售过程中，广告还应该打原理、病理这些内容，如果不是这些内容应该是什么内容，希望许先生给予指教。
许彦华：我介绍一点，现在蒙派面临刚才所说的问题差不多，就是我们蒙派路线，8月份前几天我们也开了一个座谈会，包括你说的著名的人都在，大家认为蒙派保健品人们都常说是代表中国保健品的历史，走到今天这种地步不是蒙派愿意走到这种地步，而是随着消费群体的变化，随着市场运作的变化等等很多方面它把价格涨起来。过去原始的时候我记得一版报纸2000、3000块钱，现在一版报纸2、3万都拿不下来，整个宣传过程当中大量的费用给了媒介，现在也是蒙派探讨一条路。今年我们探讨究竟是找卖点还是找卖法，究竟是卖产品还是卖我们的营销理念，这个问题的转变也是面临着现在我们蒙派的一个重大问题。可以说蒙派都在看谁敢吃这个螃蟹。当然今年我们搞的一个8大公司的组合，也推出新的观念，新的方式，新的卖法，在明年就会搞建立自己的营销品牌，就会在全国建立自己的营销专卖店，我不敢说某一个产品的专卖店，这个专卖店应该把品牌打出去，就是我们怎么把产品与这个品牌能够融在一起，在宣传过程中究竟是介绍你的营销品牌还是营销理念，有待于进一步思考，但是基本上有一个大的思路就是这个关系怎么处理，我们基本上有了大致的思路。今后的走向就是行销方面的今后走向我们非常清楚，我们搞一辈子营销，到最后给人家做了一辈子价格，你自己有什么东西。到头来我们留下来的是什么？留下来是厂家对你的埋怨，整个消费行为都是你表现出来的。过去产品表现不好了码经销商，你走以后企业不行企业还在骂，你什么都没有捞到你捞到什么。这么多年我们都清楚，你搞一个产品跟厂家的关系就闹得一塌糊涂，好的时候我们搞，不好的时候厂家骂经销商，经销的产品所到地方一片狼藉。反过来我们跟厂家的关系往往处理不好，不是说我们双方处理不慎，是共同没有处理好市场的关系，就是刚才你所谈到我们销售往里面走，就是两个，如果让我谈两个问题，就是一个不要从卖点上考虑问题，要考虑卖法，因为你本身是一个商人，卖点是专家的事，专家给你提供就行，只是经营产品的时候怎么经营它是我们不得不考虑的问题。我是这么考虑这个事情的，今后的走向就是一个，我们一定要专业化。这不是某一个公司有没有能力，刚才金老师谈到一个公司是不是有能力做这件事，经销商是不是一个人能够完成，我们可以加盟。过去我们以经销商加盟的手段，完全可以铺开，我们用不了多少钱。这个营销理念如果被大家接受了，大家都可以加入，加入以后完成初期的资本运作以后，我们开始按照这个理念去完成。如果这个理念正确，可能两年就做出去，非常快。我告诉一下我的电话号码，13304718479，我们可以在下面再探讨。
提问：谢谢有这个机会跟大家分享一个故事，我是经销商，我是做为一个意大利散热器的代理商，我想分享一个故事，我想稍微花一两分钟的时间分享一下我做为经销商的感悟。一个故事是说大象和木桩的故事，我想这个故事有的同志在某些场合听见过，就是一个大象，是马戏团的一个大象，它表演，它的工作就是表演，表演完了以后马戏团的团长就把它牵到后院的木桩上，每一次表演以后都拴在木桩上，每天就来回在木桩和舞台之间，要按照现在的能力完全可以摆脱木桩，但是大象仍然是这样循规蹈矩这样去做，因为小时候曾经想挣脱木桩，但是每一次挣脱的时候，马戏团团长都会在它脑袋上敲一把，所以它就服了，后来大象生了小象，小象再挣脱小象，不用马戏团团长敲它，老象就说我挣脱一辈子都没有挣脱开。这个故事不再往下说，其实给我们带来一个启发，仅仅舞台或者是后院木桩拴住它吗？不是，而是思想拴住它。我想今天中国经销商论坛启发我们怎么做，我想也是从思想上把陈旧的思想行为习惯破除掉，我参加这个会无疑是收获的。
我从经销商的角度，我非常同意刚才许总讲的从卖点到卖法。我是从卖点到买点，卖点是什么？漂亮的姑娘，痴情的小伙子在漂亮的姑娘窗下吹奏美曲，怎么也打动不了漂亮姑娘的心，卖点是一厢情愿，是厂家的事。那么我们能否从消费者角度去找他的买点，这就是许总说的从卖点到卖法，我说是从买点的角度。另外就是方法，许总讲的方法、卖法我是这么理解？就是我们能否从产品的销售做到一个方案的销售，我是经销商，因为厂家给我的产品和给别人的产品都是一样的，给别人罗列的卖点都是一样的，全部都是复制下去的，如果我从消费者的角度找到买点的方法，是否找到我竞争的利器，大家都在讲打价格战争的时候，我是否规避了价格竞争，我找到了价格的防火墙，所以我想说从卖点到买点，从变产品的销售为方案的销售，我觉得这是经销商应该做的事。另外我还提醒大家就是经销商做产品的时候，不要一味去跟终端产品强调产品概念，因为他给你的产品和给别人的产品是一样的，也要强调企业的利益，或者是要强调企业的差别，这就是我们终端营销在讲我们在做一个产品的特点，能否从一个产品的特点变成产业的利益，优点、特点和利益，因为消费最终要的是利益。这就是从卖点到买点。
第二个话题和第一个话题还是很有关联，就是发明和发现，这越是我在营销经历当中做了一个总结，当然有一些媒体把这句话说成是营销的哲学，可能没有那么一个高度。发明和发现，发明是什么？就是我们很多的厂家，我们的研发人员以外提炼了很多的卖点出来，他就认为这个东西放之四海而皆准，事实上不是，事实上我们的营销环境，每一个营销环境各有差异，我们能否从厂家或者说我们不要迷信于厂家、厂商给我们提供的卖点，我们要把它的发明变成我们的发现，在市场的发现当中提炼找出一些东西来。我就讲两点，谢谢大家。
王海鹰：一位朋友写上一个纸条，请问知识性产品、大型管理软件如何发展经销商？知识性产品包括信息软件包括IT的产品，我以一个普通消费者的角度来分析为什么很多发展经销商也好，包括消费也好出现很多的问题。我发现IT行业的从业人员一个最大的特征，他们犯了一个最大的错误就是以自身的IT知识去评判经销商和评判消费者，他认为是一个很简单的东西，但是对于电脑盲很复杂。第二就是渠道，我发现它鬼鬼祟祟，鬼鬼祟祟四个字来形容一点都没有冤枉，就是老是在很阴暗的角度里面，而不是消费者传统能够接受的一些渠道。所以从大型的IT产品包括信息产品发展经销商，我觉得它和普通产品发展经销商是一样的，关键就是如何让经销商明白他的利益，如何明白你的产品是什么，不要把它专业化，把它通俗化。首先要把产品通俗化，把你的利益通俗化，在这个基础上你就用发展普通经销商，来发展经销商，肯定会获得成功。谢谢！
提问：我想问三个问题，第一个问题针对王海鹰经理，我们知道你从叶茂中策划公司出来，叶茂中在九十年代后期在策划界比较火爆，但是进入二十一世纪以后，一些策划叶茂中也不太多，我们在论坛就谈出一个问题，是不是江湖越老胆子越小；另外就是我们想知道许总，因为许总是蒙派元老级人物，蒙派在八、九十年代像杜拉这些蒙派的人都是比较红火，但是我们发现蒙派这两年做到超过十亿的经销商不多，我们一直反思思考。另外就是这两年蒙派新锐出现了，包括一些甩卖策略都有很大的创新，平面广告整版的创新对营销界的冲击，许总在这些方面有没有自己新的想法，谢谢。
王海鹰：这位朋友提出的问题是叶茂中的问题和叶茂中和我本人的关系，并不是说叶茂中江湖越老胆子越小，关键就是一个字，利的问题。如果我换成是叶茂中，我关于保健品的策划也会做得少一些。因为保健品的策划第一做为保健品的厂家整体实力与其他行业整体实力比较弱；第二个问题就是保健品厂家对于市场的期望值，包括对于市场的心理接受程度相对其他行业来讲也是比较弱的。从盈利的角度如果我是叶茂中就不会再做保健品的策划，因为我有其他更赚钱的事情，为什么要做不赚钱的事情，我觉得问题就在这。
许彦华：刚刚这位先生问了蒙派销售行为，当然过去蒙派基本上是分为两级，现在延伸下去以后，蒙派已经在全国将近30多万销售队伍，包括每一个县都有蒙派的销售点在。我们现在蒙派存在最大的问题，就是现在我们还没有一个能够把蒙派组织起来，做为一个真正的代表蒙派的销售方式，去完成他的销售行为。现在乱，也就是军阀混战，各走各的，现在蒙派也非常着急，前两天几个蒙派的元老坐在一块都谈用什么方式去做这件事情，我想在不久的将来，可能在两、三年内我们会对蒙派的整理，包括管理，包括它的营销模式和统一，会做出相应能够影响营销产业的一个方式出来。不久的将来，最多三、四年会出来，你放心。
第二个问题有一位先生问我在经营企业当中是一个什么样的心理变化？跟大家一样，如果没有变化就不会有新的想法，如果没有逼迫也不会想出问题，也不会探索出问题。所以我现在也想跟大家一块共度难关，走出零售业的困境。
第三个问题有一位先生问我企业品牌如何吸引经销商，而不是吸引消费者。就是说有一位先生说企业的产品怎么吸引经销商，这个问题实际上有很多商业的东西，咱们下去再谈，希望给我提出这个问题的先生下去再去探讨这个问题。
金焕民：大家接着提问题。
提问：许总你好，我有一个问题就是你是如何看待西洋美，大连珍奥核酸以及中脉通脉风灵你是如何看待，是否是从卖点到卖法的转变？
许彦华：我想蒙派操作的几个产品当中，和这个差不多，也是凭实力做市场的运作，但是改变这个事情总是想用技巧，我们今后发展的方向就是怎么用技巧，不要广告了，广告不是说不打，我们只是怎么想办法用技巧获得消费群体，这是我们今后正在研究的东西。
王海鹰：关于西洋美也好，关于中脉也好，包括大连的珍奥核酸，销售模式不同不代表谁的销售模式先进或者是谁的销售模式不行，而是企业特定情况下的选择。比如说西洋美的销售模式，没有通路的情况下怎么生存，也是逼迫挤压的一个阶段发现这么一种销售模式，这种销售模式带来的问题就是说没有核心竞争力，我对西洋美我认为就是这种销售模式没有核心竞争力，因为可复制。自从西洋美出来以后，各地的小区都没有什么好日子可过了，因为没有核心竞争力。而中脉的销售模式具备核心竞争力，就是我们不能局限某一种销售模式，应该有具体的推动，应该想到再过几年之后我怎么办，我怎么活，别人跟进的时候我的区别在哪里，如何跟进。我觉得大家之间的销售模式的比较就是核心竞争能力，西洋美无疑销售模式是成功的，但是不具有核心竞争能力。谢谢！
提问：王老师我想请教一个问题，我是北京市酒厂，北京市场的餐饮终端如何运作，价格如何控制，渠道仓库如何管理，如何规避风险。再一个就是是进入经销商还是不进入经销商，无论是经销商代理品牌对于餐饮终端白酒应该如何操作？
王海鹰：现在回答不太适合，第一我们是靠这个吃饭，如果回答就没饭吃；第二个问题就是现在时间太短，我觉得可以找一个月黑风高的夜晚坐在宾馆里面慢慢谈。
提问：你好王总，我想请问一下针对经销商产品后延的问题，因为经销商都有自己的网络，产品后延代理原先的产品，后延也得用这个产品，自己的产品和原先代理的产品不是产生矛盾了吗？
这并不矛盾，发展自有产品和原先产品代理的关系不是截然对立的。你发展自有品牌，凭什么发展自有品牌，因为你靠代理以前的产品获得你的经验、渠道、资金，包括市场运作的一些推广手法，正因为有你原先代理的产品品牌，你才积累大量的经验，才能导致你可以自己来发展品牌。这里面并不矛盾，你做原有厂家的品牌和发展自有品牌这不是矛盾的，但是对原有的厂家来说是矛盾的，因为他不想你发展自有品牌。但是经销商的角度发展自有品牌是好的，但是并不是所有的产品都能发展。第一要考虑到消费者在购买产品的时候，对这种产品的特性，对品牌依赖度不高。有一些产品消费者购买的时候对品牌的依赖度高，有的对于品牌的依赖度不高，为什么娃哈哈童装和娃哈哈水不一定，影响我购买孩子服装的时候不是品牌，而在于款式以及面料、价格，和我们穿衣服不一样，我们可能更注重品牌，但是对于童装我不看重品牌，所以娃哈哈品牌所产生的巨大魅力和影响力就不能发挥作用。所以开发自己产品品牌的时候，一定要考虑消费者对品牌的依赖度不高，但是对于我们的网络依赖度高的产品，那我们肯定就会获得成功。谢谢。
提问：王老师我提一个问题，刚才你说到西洋美的核心竞争力不强，中脉的核心竞争力强。我想提一个问题，今天我们探讨的是一个经销商的论坛，现在医药品行业除了传统的模式以外，大家都感到现在的营销模式越来越受到关注，从中脉过去12个亿到珍奥10个亿到西洋美去年5个亿，研究传统企业真正大力投入，但是往往达不到这些效果，他们的核心竞争力，我相信应该有一定的核心竞争力，但是我想就是说因为今天是一个经销商论坛，我想提一个问题就是这些企业这种营销模式，对我们今天招商这一块是不是也有一些跟传统企业是不一样的地方或者说你说的中脉核心竞争力，我想问一下中脉的核心竞争力，你所理解的核心竞争力在什么地方？谢谢。
王海鹰：因为你说西洋美的营销模式和中脉的营销模式相比，当然你谈第一点就是西洋美的营销模式确实产生了很多的销售，其实这里面的问题是一个发展的问题，就是我是否永远这种营销模式做下去，当我积累到一定层面的时候，是否要考虑获得更多的竞争力，获得更具备核心的竞争力。比如像西洋美的营销模式，如何做得更好，如何做更细；而中脉的模式就是我刚才说的几个阶段，所以我们通过这个营销模式我们积累大量的资金之后，我下一步竞争力在哪里的问题。这里面我们今天不是探讨谁好谁坏的问题，而是探讨我们先怎么做，后怎么做的问题。但是并不是一上来就需要投入大量的广告，因为这里面确实有大量的风险，所以企业自身的实力和产品的利益点是否具有吸引力很有关系。西洋美销售模式做为前导可以降低风险，但是降低风险取得成功之后，我们必须考虑到以后我怎么活，以后我凭什么活，别人来的时候我怎么办。我觉得这两者之间的营销模式并不是对立的，应该是很好的融合。包括像中脉的模式不排除其他的模式，不仅仅是广告投入的问题。
金焕民：提问到此结束。每人做一个最后陈述。
王海鹰：最后陈述我也不知道是什么意思，其实我刚才讲的就是做为经销商两种出路，一方面就是现实的出路，一方面是命运的出路。我现在对于命运的出路其实抱的希望更高，因为我以前最大的希望是做一个篮球运动员为国家争光；后来我是1.86，篮球队是残废级就被淘汰，后来我想当一个画家，当画家也没有当成，一方面那时候太穷，买不起染料。另外就是画好与不好没有办法界定，不像运动员跑100米，9秒比10秒快；后来想当歌星，但是嗓子不行也没有干成，就干了策划。因为策划这各行业是杂学，需要懂很多方面，包括美术方面，包括销售方面，包括其他方面的问题，我觉得这是命运的安排，但是命运之舟将来驶向何方我也不知道，因为策划发不了大财。我最大的理想就是如何不劳动也能赚钱，现在没有找到好的方法，如果大家找到什么好的方法欢迎大家给我指教。
许彦华：最后我就说两句话，一个是我希望在座所有人，所有的朋友都能成为我的战略伙伴；第二在座的所有人我都希望成为我的朋友。
金焕民：我感觉通过今天三个人在论坛上谈的问题，我想归纳为五条：第一条，现在中国从权利方面来说，正在从生产领域到流通领域转移，这种转移会不可逆转发展，所以从这种意义上说我们流通领域面临着更好、更大的一个发展空间。第二条，在流通领域里，谁最贴近消费者，谁拥有最大的权利。这种转移刚才我也说了，我们在转移当中经销商是被动的，为什么是被动的？我们上面跟制造商发生别扭，下面又不能很好贴近消费者。刚才许总一开始讲的观点就是一定要关注消费者，管追消费，我们关注什么？关注怎么到制造商那去要更低价的产品，更高的促销，怎么样给下面二级圈住，怎么留住他们，独独不管消费者。我们流通领域之所以能够挣钱？就是为消费者提供更便利的服务，越来越远离它就局限性过大，所以我们了解权利当中转移我们会有好的前景，要了解谁更贴近消费者，拥有更大的权利，我们会选择我们如何去了解并贴近消费者。第三条，目前经销商处境尴尬，必须做出相应的调整。说的时候很简单，但是发现动的很少，这也是两个结论，一个是调整思想大于行动，首先思想必须认识到这个东西，然后才会有行动；第二就是完善大于变革，离开变革我去成为大型零售商，我成为这成为那，一夜之间是不可能实现，所以完善大于变革，能不能从每天的工作开始扎扎实实去完善它，开始去增加管理，管理价格、管理费用，最好的变革是在不知不觉中完成的，和平演变。第四条，我们要完成一种转变，就是从资源型到能力型的转变，从产品型到服务型的转变。为什么能赚钱？是因为你有网络别人没有；为什么你能赚钱？是因为你手里拿着挣钱的品种，挣钱的品牌，这些都会丧失，网络在被分化，网络被瓜分，慢慢可能丧失，丧失不掉就是你有能力，拥有能力就会拥有逐步创新的网络，拥有能力就会拥有永远卖不完钱的资源品牌。所以从资源型到能力型，从产品型到服务型的转变这些都是实质性的。最后就是王老师一直在强调的，往哪里走，要么使劲往下走，去贴近消费者，去贴近最终端；要么往上走，你去控制产品、品牌，创造自己的产品，自己的品牌。其他路径实际上也还有一条路径，离开流通领域关门不干也是一个很好的选择。这当中我给先科电子咨询的时候，有很多手机经销商，以河北为例，河北的经销商通过做先科使两个将近60岁的老夫妇，后来慢慢经销商起来了，他们知道他们有能力欺负他，通过业务人员都知道基本上进货价和年度的政策，他们已经开始赔钱了，一年赔几百万，老太太跟我说金老师该怎么办，我说赶紧关门。就是在我给先科服务期间，我感觉做得很有价值的作用就是替老太太把库清了清，老太太说我开始享受生活，我手里还有1000多万，我还可以生活很好。可以想象她如果一直经销销售必然关门，所以当你不能改变或者是不愿意改变就赶快关门，如果不关门必然会打回原形。今天的讨论就到此结束。
