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新品上市和项目推广仅靠招商就能解决问题吗？经销商仅靠代理某一产品就可以高枕无忧吗？面对来自制造商渠道扁平化和连锁卖场反向施压的双重压迫，经销商的生存压力与日俱增；社会物流水平的逐步完善和高度竞争引发的对高素质管理的要求使经销商面临自身能力发展瓶颈的严峻挑战，内忧外患之下，经销商该何去何从？搜狐财经将为您现场直播本次活动。
专题对话：多渠道如何平衡
嘉宾主持 程绍珊 著名营销实战专家、销售与市场顾问
嘉宾 裴 非 北京三辰蓝貌玩具公司总经理
何雪蓉 摩能(国际) 生物科技公司总裁
李 生 北京烽雅精英（超市人）企业管理顾问有限公司总裁
裴 非 北京三辰蓝猫玩具有限公司董事长
何雪蓉 摩能(国际) 生物科技公司总裁，曾在四川平安保险公司从业务员做起到四川平安公司营业部经理。曾任哈慈集团营销总公司总经理，管理全国36家分公司和整个集团营销事务。中国市场实战营销派代表、职业操盘手、曾成功运作联邦再清椿智能美容面具、丽姿减肥等畅销产品。
程绍珊 《销售与市场》顾问、资深咨询师，著名营销实战专家，具有多年中国企业的营销管理咨询经验，对国内企业成长和市场竞争有深刻理解。先后主持或参与的管理咨询项目遍及消费品、饮料烟酒、家用电器、照明建材、饲料农资、文体用品、医药保健品、机电设备和印刷器材等行业，积累了丰富的行业经验和咨询经验。
主持人：谢谢五位嘉宾给我们带来精采的对话。实际上厂商矛盾来说我觉得刚才我们一直在探讨了一个解决厂商矛盾的途径，厂商矛盾到底能不能从根本上彻底地解决呢？我想这只是我们理想的状态，我想从根本上不可能解决的，只能说矛盾既然是永久存在的，我们不能让矛盾积累起来，积累到不可调和的程度，所以尽量把矛盾化解尽量弱化，这是我们今天上午第一场讨论的一个主要的目的。实际上这种经销商他在中间链条的地位，和上游厂家发生矛盾，下游跟零售终端产生矛盾。另外最重要就是制造商从大型终端博弈中，夹缝中如何生存。第二场论坛就是多渠道如何平衡的问题，下面请嘉宾上场。第一位是今天对话的专家主持程绍珊先生；程先生是国内著名营销实展专家、销售与市场顾问，一系列有关深度营销发表文章，受到中国企业的认同；第二位嘉宾是北京三辰蓝猫玩具公司总经理裴非先生；第三位嘉宾是磨能国际生物科技公司总裁何雪蓉女士，何雪蓉女士曾经代理过哈慈产品，并且一手操盘过再青春；第四嘉宾是国内著名零售专家北京烽雅精英企业管理顾问有限公司执行总裁唐韶娟女士，下面把时间交给四位台上的嘉宾。
程绍珊：非常高兴能够在友谊宾馆与这么多经销商朋友见面。说实话在我近六年管理咨询的生涯中交的最多就是经销商朋友，我本身就是经销商出身转过来做咨询，所以经销商朋友们都长着一张我熟悉的脸，因为我也长着这张脸。今天我不是主讲，主讲是我请来的这三位嘉宾。蓝猫的裴先生将从制造商的角度去谈在厂商博弈过程中，他对经销商的要求，他希望经销商能够提供什么样的支持。我们何女士会从更多经销商的角度来谈，在厂商博弈当中经销商的地位和经销商未来发展的一些职能上的发育；最后我们唐女士会从超市，也就是谈的最多，最挠头，最难对付的环节中谈一谈他是如何要求厂家，他是如何要求商家的，实际上今天这个话题是大家天天关心的话题，天天挠头的话题，如何去对应这些KA，如何在KA和厂商之家找到生存的空间。我最近花了两个半月走了5个省市市场，采访了一些经销商，当然我走的是烟酒类经销商，他们谈最多的问题就是KA进展的问题，首先从第一个话题谈起，在厂商博弈中冲突的问题主要是什么，现在请几位嘉宾分别从自己的角度谈一下。我们先请裴总谈一下。
裴非：首先感谢大会给我一次跟大家交流，并且向大家学习的机会。我现在又是制造商，首先给我的任务是当经销商，好在我这么多年，包括现在一直继做制造商，又做经销商，同时也做一些零售商。从制造商的角度来讲，就是它跟终端之间发生关系的情形，其实并不多，大概有这么几种情况。第一就是我们的经销商他想一体化，自己就成为零售商；另外就是超级终端，像沃尔玛，家乐福这样超级终端的出现，使得制造商对这样的终端不得不重视。从制造商对零售商的角度来看，我想又爱又恨，我们之间的关系我说得简单一点，大概就是控制与反控制，盘剥与反盘剥这么一个关系。为什么这么讲？大的新兴业态在市场上已经处于强势，他对我们产品的交付和满足消费者的日常需要都起了不可缺少的作用。于是他对资料方给予的条件会越来越苛刻，但是这并不意味着制造商就会屈服。
比如说去年2003年的时候，沃尔玛在美国做一个玩具销售渠道的一个清洗，沃尔玛对制造商的压榨是人所共知的，他拿到非常低廉的产品之后，在美国市场不仅不加更高的利润销售，甚至某些方面还降价销售，这给其他的玩具销售商，就是做为其他的美国玩具经销商带来非常大的困难，所以相美国玩具KB就申请了破产。在这种作用下，美国其他的玩具经销商，包括大陆的制造商就都有了反击的措施，就是刚才所说控制与反控制的问题。一方面他剥夺了其他玩具经销商的生存空间，另外一方面他又对我们的制造商进行过分的压榨。于是我们会看到很多的玩具制造商，大家把差异性比较小，创新程度差一点的产品会批量供应给沃尔玛，但是他把这种创新的产品，差异化比较强的产品就供应给像玩具翻斗城，因为玩具翻斗城会给比较好的价钱。出现一个情况就是沃尔玛可能拿到产品比较低廉，大众化的产品，但是更多有特色的产品可能更多集中在玩具专业销售商的手里。我说这个例子就是说这种关系，或者是这种冲突或者是这种矛盾是动态博弈的一个结果。在传统的环境或者是框架下看，其实应该讲是近乎一种常识。如果我们随便翻开一本营销管理的书，这种矛盾的冲突都会有答案。但是今天为什么这个问题会被提出来？我想可能说现在的环境，无论是制造商还是经销商还是零售商业好，他们的生存环境有了比较大的改变。
程绍珊：下面请唐女士回答一下。
唐韶娟：各位经销商的朋友，非常高兴在这里跟大家做交流，因为从94年加入沃尔玛中国以来，一直到现在我都是在超市从事相关的工作。刚才我们裴总直接叫喊沃尔玛，今天真的是一个对话会。我觉得是这样，实际上并不是存在很激烈的供应商和零售商之间的矛盾，实际上我们一直是把供应商称之为合作伙伴，包括我离开沃尔玛之后，在2000年到现在我们在做一个超市的培训公司，是向所有的超市提供专业的培训。这当中谈得更多也是这方面，供应商是我们的朋友和合作伙伴。但是我觉得在现在的情况下，有时候很难找到非常非常合适的合作伙伴。比如说，我们现在可能在商品选择方面是非常得丰富了，但是在商品的提供方面，尤其是订单的及时性方面，我觉得这方面还要提高。马上我们就要到中秋了，中秋大家都知道月饼相关的产品都会及时的供应市场，但是有一点做为北方市场来说，做为零售上是对消费者高度的负责，也会对天气非常敏感。我们有一个硬性的规定，就是在中秋之后，所有夏天的东西需要下柜的。这里面就面临两个矛盾，一个就是我们的供应商的同事，供应商的朋友是不是能够配合我们这一点；第二点今年刚好是双节联在一起，很多时候货量的不足，实际上会大大影响到我们的销售。所以我们现在是非常希望能够有供应商朋友，不仅在商品的选择和提供方面协助零售商，更重要就是商品的提供的及时性和准确性，我们叫做“按量及时送货”，我们真的不需要“锦上添花”的供应商朋友，而是需要“雪中送炭”的供应商朋友。我们做促销的时候，逢年过节的时候，希望能够按时按想提供我们商品，这样的供应商朋友是我们非常急需的朋友。
程绍珊：我们裴先生说大型超市是价格杀手，唐女士说找不到合作伙伴，就是同舟共济的供应商，做为何女士你怎么看待他们之间的纠纷问题？
何雪蓉：首先谢谢会务组，实际上我和裴总很接近，做供应商做代理的时候也是经销商，同时也是制造商，也是零售商，刚才我听裴总和唐总说话，我觉得特别有意思，唐总说的是很难找到合作伙伴，需要有在节日期间，及时的供应市场很需要的货。我们说一句话就是特别希望大卖场给我们结款，中秋我们有大量的玩具，大量的产品，但是沃尔玛一个通知说把你夏天的产品下去，借款是三个月以后或者是两个月以后，其实从唐总的谈话，我们知道大型的终端超市就是站很高的位置，因为是集所有产品为一体，面对所有大众消费者，他的姿态就站在顶上俯视下面谁的产品好，提供又快，质量还好，还没有需要那么快的让我终端给你结款，中间还有很多让你打折，让你给消费者优惠，还有个各样的费用，都要很快的承受。所以这样的合作伙伴确实不号召。反过来我们做为经销商我们怎么想，我们基本上跟KA打交道，跟经销商或者是总代理的时候，我有一个观念，我觉得这个世界上没有救世主，沃尔玛也好，或者是各种各样的KA超市也好，只是合作伙伴之一。这样的矛盾没有通盘解决的妙方没有，我只是跟KA类超市的矛盾怎么解决。当时做再青春的时候，再青春面具大家都知道，我们定位高端美容品，零售价是2980，所以首选就是KA类终端，或者是超市，或者是大型厂商。我特别明白做为KA类终端对于我们新产品的要求非常苛刻，你是没有品牌的，你也是没有什么系列产品的。那么你到底是什么样的？裴总的总结很明确，我经常说跟KA类终端打交道就是斗智斗勇，所以我们有一个很配套的资料。就是没有长期老牌的产品支持，你必须要有一个硬的东西让他们眼前一亮，所以我们这套资料请专业公司做形象专柜的设计，甚至产品理念、经营理念，我振臂一呼说我在你寻找合作伙伴当中是一个亮点，在这上面我们有平等对话的条件。气势有了，可以对话只不过考虑产品是否可以进入，至于产品你有很大的市场风险，你要投很多钱做市场推广，他可以让一下步，可以现款，可以折扣怎么样这种可能性不要想。就是做为矛盾解决的时候，经销商尽量争取到最好的理解和支持，但是同时KA类商超，我的产品的定位，我心里期望值就是不要依赖。因为我们不是大米，不是牛奶，不是大通路产品，而是有附加价值的产品，其实蓝猫也是这样做的。我把KA类只是当做广告宣传的地方，我肯定要进入，因为这是信任度也好，或者是产品的亮相度的展示，这是我第一个产品终端的选择。另外就是经销商必须开辟结合商超自己建立一些终端的网络，所以我们跟KA类打交道，首先分析矛盾点是什么？如果我是卖牛奶，跟KA类矛盾必须解决，必须争取最好的政策，最好的信任度，最好的支持，一直在斗争中求发展。如果我不是依赖于大卖场的产品，我还是要选择它，我争取到的是一定的支持，不要全部依赖它，就是救世主，必须要找到不依赖KA类的终端。所以大量跟客户宣传产品，有特色的市场必须要开拓自己的特色终端，这样结合起来才可以把矛盾解决，才可以往前走，所以绝对解决矛盾的方式是没有的，因为立场不一样，站的角度完全不一样。
说到最后我还想说裴总和我们的角色都在转换，那个时候我看重裴总的蓝猫终端连锁店，裴总就像沃尔玛的角色，我找到裴总好不容易得到裴总接见，蓝猫产品有一系列的招商，我认为我跟他们合作推广上面有新意，我想借裴总的力，不用建销售网络，但是裴总的条件不符合我当时企业的特色。这个时候只有自己去寻找出路，所以我觉得我们既是在发现矛盾，同时在解决矛盾的同时，沃尔玛也好，KA类超市也在思考怎么寻找新的合作伙伴，同时保证站在高高在上的角色，我们不要依赖，怎么解决自己的矛盾我认为这是比较合理的，谢谢大家。
程绍珊：现实之中这种KA的矛盾，KA比较强势，对厂家的压迫是非常大的，刚才裴总是意犹未尽，在座的经销商天天碰到这样的问题。我们是给厂家现款现货，剩下的进场费问题，剩下卖场进场的问题，尽管板子打在厂家的产品上面，但是痛的是厂家，裴总是如何面对KA的，希望经销商能够起到什么作用？
裴非：刚才我开了头。其实我觉得有一些事情如果仅仅停留在表面上去讨论它，可能会解决一些表层的问题，但是对于我们根本性的解决一些问题，帮助不大。我刚才讲到其实做为制造商它和零售终端直接面对的情况比较少，更多就是通过经销商去和我们的零售终端去做对接。这里面就要回答一个问题，就是为什么我们要通过经销商，或者说经销商存在的理由是什么。传统的MBA教科书当中告诉我们，第一叫做专业化分工；第二叫做关联效应。所谓专业化分工就是我是生产东西，你是卖东西，你应该比我会卖；所谓关联效应，就是我现在要进100个终端，我每次谈判时间要用一天的话就是100天，但是我通过10个代理商或者是经销商，他们每个人谈10个，大概10天就可以完成进入终端的过程，这就是所谓的关联效应。我上述讲的都是在传统经济背景或者是框架下的。如果说我们企业生存的条件或者是产业没有发生变化，今天的情况就不用讨论，教科书都有。之所以提出来，说明这个问题严重了，严重在哪里？我个人不认为这是个别厂家和经销商，或者是和零售终端的冲突，它实际上是一个产业的问题，是社会发展进步必然带来的一个问题。
我们做一个简单的回顾，其实经销商比如说像程先生一会儿把我当制造商，一会儿把我当经销商，习惯上都是把制造和经销商联系在一起，我不知道大家有没有这个感受。做为经销商会更多和上游资源，比如说制造商也好，庄头也好去探讨、争论一些问题。诺贝尔经济学获奖者科斯有一个著名的理论，就是当一个商业行为组织成本大于内容成本就会成为市场交易，而不是企业活动。其实经销商的概念从历史上就是社会化功能的外延或者是社会化的功能的结果。就是当我们开发某些产品的时候，我们想它在更多的区域，或者是更方便让我们目标消费群体获得它的时候，我们做为制造商方面，或者由于企业实力，或者是由于种种原因，本质上的一点是不合算的，就是组织这么大的网络系统不合适，于是要组织经销商。经销商的专业程度就是在这个区域要有各个方面的优势，所以我要专业化。所以从这个意义上里讲，就是经销商本身，他和制造商有这样一种内在的关系。就和我们过去，我小时候家里吃馒头，一定要发面再蒸，但是现在不会这么做，去买就好了，这是家庭劳动的社会化。销售商是企业劳动社会化的一个产物或者是一个结果。所有这些都是传统经济背景下。之所以今天的经销商，特别是我们中国的营销上感觉到生存的压力，比如说像沃尔玛这样大型连锁超市出现，数据库营销、第三方的出现等等，说得绝对一点就是他不在于和制造商的关系，他在于他所生存和发展的社会环境，或者说产业环境发生了变化。
我们来看一下到底发生哪些变化？我们回顾一下中国经销商，包括在座大部分的经销商，大概都是短缺经济，补课经济和市场化程度不高的产物，或者说我们今天经销商的风起云涌，群雄割据，首先都是拜短缺经济、补课经济和市场化程度不高的产物。八十年代是短缺经济造就这么一代，接下来由于中国闭关锁国很多年，使得和国外差距非常巨大，以家电为例，在美国如果说诞生一个家电领域的经销商需要一个过程，为什么？有一个产业跟踪的过程，就是从冰箱的出现到电视的出现，到等离子的出现都是很多年，不可能成为气侯。而我们国家短短几年就走完了人家很多年才走完的过程，大量的抄袭和补课，这是补课经济所致。在美国玩具商，多少年的经验沉淀下来，价值的主导是经销商来的。但是在中国我可以非常负责任告诉大家，这种带有公共平台的玩具经销商迄今为止没有出现，这就使得各地经销商有非常好的机会，你有好的产品我做你的区域代理。所以现在经销商副总在此之前非常大的成功，源于前三种历史情况或者是产业发展情况。但是今天整个社会经济发生变化，比如说大家常提一句话叫做新经济。什么叫新经济？和传统经济或者是主流经济相对应的名字，经济学是研究稀缺的学问，就是资源是稀缺的，通过经济学的研究，使得这种资源的配置得到优化，使得资源的效率最大化。所以传统经济学本质上来讲是生产力经济学，它是通过加强优化资源配置，释放生产力，包括一些新的技术，比如说蒸汽机的出现，解放或者是释放生产力，来推动整个经济社会的发展。但是曾几何时，到了今天我们可能不可以每一个人同时开两辆奔驰，我们也不可能一个礼拜换一次彩电。你就会发现，其实在一段时间以来整个社会经济的发展是有赖于对消费力解放的实现。
比如说我们现在拿的手机，最早的手机3.6万，就是解决通话的问题，但是越来越小，方便你，你换了一个手机他就可以多生产一个手机，就是手机提供给我们一个基本的功能，在工业经济背景下，他批量生产降低成本，使得更多人使用进而推动社会发展，那么在今天它已经无法做到这一点，他就要解放人们的消费力，包括现在彩信、短信、拇指经济。所以我们回顾四周会看到一个不争的事实，就是其实推动经济发展很重要的动力就是源于对消费力的拉动。专家说以信息技术、生物科技为先驱的一个经济形态，其实我们可以看到另外一面，就是以解放消费力为代表、特征的一种新的形势。如果这个论断可以成立的话，那么我现在就要请问大家一个问题，就是过往我们经销商其实是我们制造商的随从，就是制造商开发一个好的产品，由于他的能力不够，或者说他不合算，市场化交易成本比较高，由我们来帮助他们做，因为这在过去是很合理的，因为整个经济社会是由厂商主导，以产品为中心的价值链。到了今天当新经济兴起，当消费力的解放成为拉动和推动社会经济动力的时候，我就要请问大家，我们还愿意为我们的制造商去打工吗？或者是我们还愿意做制造商的随从吗？当然很多事情并不是绝对的，这就引出一个新的概念。就是我们有必要对我们经销商的定位，或者说区分细化进行突破和创新。
传统经销商可以分为耐用产品经销商、快速消费经销商、地区经销商或者是总经销商，不论哪种划分方法在今天都有不适应的地方。我听了前两天嘉宾的发言，我意识到这样一个问题。比如说有一位嘉宾说我可不可以创经销商自己的品牌，因为工厂制造方往往不负责任，推一个新产品捞一把钱，好不容易含辛茹苦在区域市场做好了他撤了，整个心血付诸东流，这可不可以？回答这个问题是略微有一些。很重要的原因就是原有的框架下对经销商的区分是不合理的。我在此提出一个细分的观点，就是说不要把产品分耐用消费品，快速消费品去分，我们分为高信息产品和非高信息产品，比如说我们把它做区分高参与度产品和低参与度产品，上面很容易回答。
比如说卖青菜，卖青菜这个事情本来是很简单的事情，我们经常都会买，但是我们生活环境发生变化，就是农药残留的问题，所以就会有一个经销商这个时候他创出自己的经销商品牌。比如说如果我是一个经销商，我就建立很多卖蔬菜的终端，我的核心竞争力是我配置很多的检验设备。我的品牌是什么？就是说在我这卖的青菜，都是安全的，这就是一个经销商品牌。我不管你的青菜来源于哪里，我替消费者把关。于是，通过这个例子我们就可以看到，其实今天的经销商他还有另外一组发展的思路，就是他不去做制造商的营销商，而去做消费者的经销商，或者说叫消费者代理。过往的经销商都是制造商代理，不怕大家生气，有人跟我讲过，你们经销商就是制造商的走狗，他们有什么东西你们就放大骗我们，他们骗一分你们骗十分，他们在全国市场上骗，你们在区域市场上骗。既然是消费者组成时代的来临，我们可不可以围绕消费者做消费者的代理商。比如说我们做一个产品非常成功，就是围绕儿童成长性消费建立体验中心。儿童的成长现在是一个家庭非常关注的问题，但是它所涉及到的方方面面非常多，消费者的知识又无法支撑他的消费。这个时候区域的经销商他可以来承担这个责任，他来帮助消费者选择什么样的东西好，什么样的东西不好。这在西方有一种说法叫做信息中介，就是说消费者和制造商存在着大量的信息不对称，这种信息不对称导致消费者在消费的过程当中的权利遭受到严重的损害。而我们的经销商他可以利用他的专业知识，利用他的区位优势，他帮助消费者来明辨是非，来帮助消费者消费，来代理消费者和厂家去竞价，我想这将会是一种新的形态。
程绍珊：裴总引证据点指出经销商在整个流通环节中应该承担的责任，他希望经销商做得更专业一点，至少比企业做的成本更低，或者是服务更到位，否则经销商就没有存在的必要。唐总你这边做为终端，你希望有很多的企业，也是通过厂商合作来做KA，不是通过厂家来做，你这样的联盟应该为KA企业提供什么样的服务？
唐韶娟：包括像沃尔玛这样一些大型的连锁企业来说，它也不可能百分之百的对生产商，我想这是可以达成共识的。因为有一些新的产品，特别是他刚好处于投放期和生长期的时候，可能铺全国市场对某些终端照顾不过来。这样对我们供应商所需要的是什么样的供应商？我们所谓的优秀供应商，第一是实力雄厚的；第二开发能力应该是比较强的；第三是合作意愿和合作力度都比较高的。
这三点怎么解释？所谓实力强，因为终端来说，就像刚才所说的谈到很敏感的话题就是档期，对于零售商肯定是高周转低成本的行业，他需要有更大的投入在产品当中，包括他对消费者的服务和产品供应当中。如果说没有实力的供应商，可能在整体考核当中就会排在比较末的位置上。第二就是针对他的开发能力，因为我们刚才围绕着整个供应链来谈，从终端来说我们更希望消费链的问题。因为现在零售终端的竞争也非常激烈，这几年从96年开始到现在，随着大型连锁超市的步步深入，现在可能连县城也都开了很多的超市。但是这种网点的普及并不代表着利润的上升。从去年2003年我们连锁百强他的整体利润率来是12.4％，比2002年下浮了0.4％个百分点，纯利润只有1.32％，看起来我们整个现金流非常大，但是实际上利润是在逐步萎缩的态势，所以在我跟我们超市同行交流的时候，探索的更多的问题就是怎么样提高毛利。怎么样提高毛利？就是要有不断地的新商品提供给消费者，而且紧密围绕着消费者的需求，包括内隐的需求来进行相应的挖掘。我们就做了很多，比如说在超市当中我们所说的购物栏分析，或者是消费者心理问卷调查也好，这方面就希望我们这些供应商朋友，能够不断地推出更好的，更能够符合消费者需求的这些商品。不仅仅是说工厂设计或者是工厂生产的这些商品，我们甚至可以共同来开发。比如说我曾经在沃尔玛，我们一个非常典型的例子是这样的，我们需要一个枕头，这个枕头当时是在97年非常早期的时候，我们希望的价格是19块钱，但是那个时候我们找了很多深圳当地品牌的厂家，他提供不了，因为我们对于枕头这个品类有一定的毛利润要求是16％，沃尔玛按照利润导向和成本导向进行反推要求进价，我们在找，最后找到一个广州的供应商。实际上广州的供应商他当时还是一个小企业，是一个国营单位，他的一个车间主任承包的一个小厂，当时只有10几个工人，但是他很明白无误告诉我他可以接这个单子，而且质量完全按照我们要求的样本，完全按照我们的成本来，当时只有一家店，他完全答应我们的要求。随着我们合作的成功，我们不断地要求，对于超市来说，对于大卖场来说我们有很强的考核标准，第一是新品开发5％，对于便利店来说就更高了，便利店新品开发是15％。与此同时我们非常强调这边新品引进，这边滞销品淘汰，5％的引进，5％的滞销品淘汰率，就要求我们的供应商朋友在开发商品有很强的创新能力，能够符合消费者的需要。
跟经销商很紧密的关系就是可能你们更贴近终端。第三点就是谈到合作意愿这一块，实际上现在在超市当中竞争也非常激烈，我们比较成熟的企业，比较成熟的超市会有一整套供应商考核的体系。实际上我们也从营销学当中，大家都知道通用的4P，我们导入到超市当中，所谓的商品、价格、渠道和促销，我们把渠道改成陈列，在超市当中的渠道是陈列，我们还增加了2P，就是人员和供应商，我们已经把这个供应商体系导入到整个超市营销体系当中来。那么这当中实际上是非常希望，就是我们的供应商朋友在新品的引进，在我们价格策略当中，因为超市是根据消费者价格承受能力制定相应的价格带，在相应的价格带当中寻找产品。第三方面包括我们的陈列和我们终端的促销支持。包括我们的订单和续订货，所以刚才谈到一个话题，就是经销商朋友实际上在终端维护方面是有很大的优势的，我们是非常希望也是非常愿意跟这三类朋友能够达成一个紧密的合作。
程绍珊：刚才唐总说了很多的话我是非常赞成的，因为今天下午我也有一个演讲，就是讲经销商如果认识信息渠道的问题。有认识很多经销商朋友，很多大家面对KA都是抱怨，太厉害了，洪水猛兽，面目狰狞，但是听完唐总说完他们也需要“洗澡”，如果洗不好就脱一层皮。未来的抱怨没有用，因为我们奶酪已经挪动了，未来就是选择KA，如何选会合作，如何学会与他共存，我认为是未来三至五年我们经销商必须所面临的问题，也是值得大家研究的问题。这一点上可能我们何总有更多的经验介绍给我们的经销商。
何雪蓉：其实听唐总和裴总说得非常感慨，裴总说供应商有两种，一种可能是直接就是厂商，一个就是我们的经销商。刚才说到这，我想把矛盾点说得直白一点以后，其实我们做为供应商不管是经销商还是厂商也好，就是在矛盾中求生存，求发展，共同寻找到矛盾解决的一个途径。因为我们必须要相辅相成的，有共同生长的这么一个共同体。我把这几个矛盾点阐述一下，大家看看是不是这样子，我们再共同探讨在这当中怎么解决这个矛盾点。
如果是厂商和KA类终端打交道，裴总说厂商要有很强的实力。我想这个实力包含两个含义，一个是资金的实力，一个是产品开发的实力。这两个实力现在目前我们看似在供大于求的市场上面来说，其实在国内很多的制造商来说，具有这两大实力的制造商还是凤毛麟角，还不多，特别是保健品市场这个行业里面，每一个地区的公司都想做品牌，这两个实力很可能是缺胳膊短腿的，如果经销商和厂商要和KA类终端打交道，为什么要找？第一是资金实力首先就没有那么多的资金囤积这么多的货物，而且是一个新品。而KA类需要新品，我们在座可能都是新品，不是百年老牌子，不是可口可乐谈这个问题。本身我们进驻KA类终端，其实我们发现解决矛盾的焦点在消费者者，如果放在KA类终端，推广也好，不推广也好，几个月跟消费者一见面，丑媳妇见婆婆可能是新品实力加起来品牌的实力，我们可以发到各大商超去了，也被认可了，但是三个月以后消费者告诉你不行，可能是市场推广产品不好，后话再说，我们又成为一个滞销被清出去的产品。厂家非常害怕，就十分想借经销商进入这样的零售终端。
第二种我们跟KA类商超打交道就是经销商。经销商面临什么问题？首先经销商面临上家厂家的问题，就是产品本身的创新力、生命力，它的质量，包括制造商本身企业的经营理念，就是刚才所说经销商说我辛辛苦苦进了，我开辟渠道了，我在当地进入到KA类终端，但是没多久制造商说不干了。那么我们经销商选择这个产品的时候，选上家的时候就是一个十分头疼的事，但是他要面临各种各样的选择和各种各样的诱惑，但是他必须要做一个自己认为正确的一个决定，这就面临着上家。而之所以上家找经销商，目的很明确，第一件事就是要分担他进入终端货物压货的费用，就是货物的风险资金，产品的风险资金，就是要让你分担，因为制造商没有能力分担要面向大市场这样一个资金实力他没有。他给经销商的实力就是说我这是一个新产品，只要把新产品放在市场上去，消费者就能接受，这是让经销商有信心分担风险的第一个方面。
第二个方面，既然是新产品，那是不是新产品放到KA类商超，目前是以消费者需求做为第一需求这么一个市场，你认为符合消费者的需求，当你放到超市，放到终端的时候，消费者是不是认可它？谁来告诉消费者，谁来让消费者认可这样一个我们都认为制造商和KA类商超都认为是好的东西，谁来做？经销商要做，制造商要做。那么在做的过程当中，又有责任和利益的划分，权利的划分，制造商希望提供给经销商我教你怎么做，教你怎么说我的产品好，我跟你说我的产品确实好，你负责把这些信息传达到消费者的耳朵里面，让消费者看到，听到，还要让消费者相信。这是面临上家第二个问题，除了分担库存的风险以外，还要把厂家的产品信息有效传达到消费者耳朵里去，如果没有这个工作，我想也不是受KA类最受欢迎的。而这个过程就是制造商和经销商必须通力合作，必须本着一个做事的原则。前面一位嘉宾说如果制造商仅仅是圈钱的话，无疑就是让经销商送死，这是肯定的。必须这个时候制造商和经销商在招商的时候，感觉和经销商就是“结婚”，就是“联姻”，这个时候怎么共同组合资源，共同把新的产品推向市场。一是资金怎么来分配，制造商有多大的资金实力，为市场提供多大的空间；经销商有多少的资金，有多少空间卖给市场提供，就是市场推广的费用支持，包括人员。你的矛盾又出现了，凡是新品市场推广费用、人员费用各个方面都是很高的，但是我们又必须要考虑到进入到KA类终端，如果必须进入到大的商超，大的超市的时候，它的费用，它的点也好，它的客户率也好，他是按照经营这么一个准确的计算，他必须是符合他的游戏规则的，他这是不可以让步的，不可以随便改动，过大的改动是不可以，这就是利益分配的问题。中间就这么多钱，就这么大的饼，如果KA类商超费用过大的时候，必然削弱市场推广费用和人员的费用。其实又延伸本身新品的推广就面临一个瓶颈，你的产品一夜之间是放到的大型的商超，但是放了三个月以后，由于你没有更多的利润空间，没有更多的空间去运作市场的话，你又得清场了，热闹一下我觉得就是一种很凄凉的结局。
这个时候我想说这个矛盾点，我在阐述的时候不知道大家感受到没有，我们就来深入想这个问题。做为我是经销商，我是制造商，我是两个角色，我现在就觉得我既是经销商，有是制造商的时候，经销商分为地区经销商，我们就要共同来想，我这个新品要推向市场，首先是消费者的利益，他的接受价格也好，他的性价比也好，物有所值价格定位要正确。然后再看利润空间，产品的特点，我还是举例子，比如说再青春的产品，它是比较高的附加值的产品，这种产品一定要在KA类做展示，也要做一些销售。同时它又要有极大的市场推广力度，如果只依赖一类终端，推广费用就会大打折扣，最终就是卖了不少的产品，但是最后的空间除了市场推广、广告、人员，一年算下来怎么就当了杨白劳白干一年。所以矛盾怎么解决，我想再青春面具这个产品，我只是抛砖引玉，这个产品2980，定位是高级白领来做，这样一个产品这样的女性或者是男性给女性买的时候，他是不图方便的，他需要一个信任，品牌的身价要够。所以这个时候只需要两个终端的选择，第一KA类终端一定要进，而且只能做形象展示专柜，因为是一个全新的产品，视觉点特别明显，当时进全国KA类终端的时候，因为新品都是给的角落，我都没有嫌弃，因为我特别知道我的终端展示现实都是现代，就是酷，就是唯一，给我其他大的地方我不要，这为什么？费用低。而且由于角落，扣点各个方面的要求费用特别低。北京的经销商赚狠了，而且用得很活很好成为商场的两点，这是第一。
第二我的产品是一个仪器，消费者用了以后出现没用怎么办？所以要求经销商建第二个终端就是服务中心，服务中心不要大，要交通便利一些，要雅致，要温馨，那些地方而且不要商业铺面，就在写字楼里面。这本身价格也就不高，他就是KA类终端相辅相成的补充，KA类终端其实当我们做的时候没有反对建立服务中心，既然是一个品牌在商场有专柜就要有很好的服务中心。你面对你的产品，你选择终端的时候，我经常讲终端突围，你就要找到你自己解决矛盾的突围点，你自己去找，找到以后，我觉得再青春面具的终端，而且当时的经销商是80％没有渠道优势的经销商，这是为什么？有一种经销商当地的有渠道优势，就是拿到货一夜之间，因为一直跟商场打交道，一夜之间，几天马上可以进入到各个连锁店，进入到商超，因为有很多的产品。这样的经销商有一个弊端，成了半个搬运工，习惯了薄利多销，他本来就是20个产品拿到手里的。如果一个相当有概念的新品，有冲击力的新品，经销商不接受创新经销推广的思路，我不愿意放在他手里，因为他有很多的“孩子”。我经常跟经销商开玩笑，我说这个产品很多的“爱人”，你手里有一大把，我手里的产品是很棒的，我三年要占领市场，必须做为产品的老大。他有渠道优势往往不愿意花很大的精力放在不熟悉的领域做促销活动，做讲座，做很多服务的产品，他可能不太愿意，他可能习惯了跟超市各个方面打交道，他在中间就是发货分销，流通环境想争薄利多销的产品，这不是我的首选。大部分都是选行业外的，因为这种终端在于精耕细作不在于宽，只要经销商有从商的经验很愿意在这上面下工夫，稳稳占据KA类，我当时北京就进了17个KA类商超和大型商店终端，每一个商店都有专业的人员，培训各个方面都是很到位的，所以这样跟市场的推广，它的品牌形象，它的销售力度是比较能够配合，能够步调一致的。所以我说矛盾的焦点一定要根据产品本身的特点，今天我遇到一个瓶颈比较难受，丽姿减肥胶囊，但是我走重庆、南京就比较难受，广告上面丽姿占有绝对的优势，我们在全国各地做巡回演出，减肥品牌做得很棒，但是今年丽姿品牌在终端上几乎没有进入到大型KA类终端，这是为什么？这就是我们的两难。因为减肥产品每年这种大竞争以后，今年如果没有市场，推广没有出新意的地方，没有大型的活动，没有大的广告的烘托，就是这种造势，就是放在KA类药店也是很难运作的，我们就找敢做势的经销商，这种经销商恰恰终端渠道就是弱点，活生生看那么好的产品就进不了KA类，昆明建之家整个就没有办法进去，我等着建立关系，扣点就让我死路一条，任何做市场空间就没有，这种情况下就是很两难的选择，最后我们选择全都是二三类的终端，其实整个产品的推广和产品的销售上，我到终端上一看非常难受，在整个推广上跟所有的减肥品区格很开，大家看到是一个“公主”来了，到了人间来了，一走到终端一类终端看不到影子，二三类终端去找，找到以后因为陈列和表现方式，所有的优势在终端上面精采广告片什么东西都展示不出来。158元的“公主”就跟着10、20块钱的减肥产品排在一块。更伤心的是终端业务员，看到很多的产品是没有批号，因为我们广告打得响，很多消费者会去看，最后感觉为他人做嫁衣不少。很多消费者不知道有没有批号，销售人员一讲也不错，我说丽姿就是自降身价，结果就站在最平民的群体里面去，一旦也展示不出来。这就是我今年包括经销商觉得最难的一个难题，而且没有解决好这个难题。当时我在昆明到成都，就想办法突围。我就跟他们谈，我弄了一个减肥健康中心，我就在家乐福超市里面我租地方，因为家乐福是重庆最好的一个地段，只有这样去尝试，但是这里面也有一个问题，减肥产品不是再青春面具，没有必要说为了一个减肥产品打车去家乐福去买，还是想方便，所以减肥品特性本身就对终端制造商，我们要进入其他的KA类终端比较难，因为是一个新的产品，不是老品牌，对产品的生命力就持有怀疑，扣点就没有办法去做，除了白交进场费以外很难，所以我觉得各位经销商，就是说这个矛盾随时都在的，但是矛盾不可怕，恰恰在逼着我们说，就像裴总说的我们经销商的角色，你做为什么样的经销商，必须要超越我们传统一些思维方式，把货放在哪里，我的风险就是给你压货。不是的，中心点就是消费者的需求，包括丽姿弄到家乐福也不能完全满足消费者的需求，因为它是图方便的产品，再青春面具很贵，值得消费者跑一趟。不管是自建终端还是进入KA类终端，完全体验中心就是结合消费者的途径，我们经销商也要这么琢磨，包括健康产品，很多都在成立健康中心也是角色的转换。所以矛盾的解决是多种方式的，不仅仅是一条路，这是我的一个感受。谢谢大家！
程绍珊：从在座的各位发言大家都可以听到，KA类希望有新产品问世，能够有竞争力；对于厂家也希望新产品能够很快推广出来。从发言来看厂商之间包括经销商三方其实都有一点就是都想把产品推开。但是传统意义上厂家就是希望把产品给经销商，经销商给货卖出去，经销商也想只要把货给KA，流量这么多，产品自然就能卖出来。其实不是这样，最终如果说我们的产品不能被消费者接受，不能被消费者信任的话，其实链中的三方都挣不到钱，厂家挣不到钱，经销商挣不到钱，KA引入这个产品也挣不钱。如果从一个搬运工变成一个区域市场的操盘手，变成区域市场的一个副总，从这个意义上来讲我们经销商的路还有很长要走。今天因此时间的关系，专家研讨暂时到这里，我希望更多的时间给在座的各位经销商朋友，你们在平时面对KA的时候，或者是厂商和KA博弈的过程中，你们碰到的困惑和问题是什么？在座三位都可以给大家进行解答。
唐韶娟：这个问题是问到我们超市采购员的考核，我们的采购经理背负哪些指标，供应商如何利用帮他完成这些指标的同时，给自己产品要求最大，如陈列，如支持。这位朋友真的是问到点子上来了。坦率地说我们采购同事压力非常大，因为超市它和百货行业不一样，百货是向销售要利润，而超市是向采购要利润。在超市整个考核当中，对于采购员、销售毛利库存，包括商品结构达成率，包括商品质量保证率，如果你是总部的采购，包括各个门店他们要货的商品配送率，都考核采购员。有一些指标给供应商，为什么也会给采购？因为供应商的管理是由采购完成的。所以整个的指标应该说非常严格，完全列下来会有十大指标。
我也想跟大家做一个交流，就是究竟超市是怎么选择商品的？我们的供应商朋友怎么样才能够更好的配合到超市的运作，然后超市更好的服务于我们的消费者。刚才我也谈到了一个概念，就是消费链的问题。因为实际上刚才我们何总和裴总都谈到，我们现在的时代是消费者导向的时代，无论是经销商、生产商和零售商都要直接面对我们的消费者，在超市整合过程当中我们是这样去理解商品的。每一个消费者的需求就是我们每一个小分类，在每一个小分类当中，我们希望能够基本满足到顾客的需求。但是这个基本就是它会有一定量的概念，当我们品类当中的单品数越少的时候，我们越能够向供应商进行相应的谈判，因为它的量大了，我们整个的理念是这样的理念。就是整个的采购员就是商品达成结构率。对于大卖场林林种种，按照消费者需求导向分得非常细。所谓消费者导向比如说保健品，大家谈得比较多的保健品，保健品这一块我们已经不再按照传统的比如说冲积类、口服液类等等进行区分，我们是按照女性保健品、老年保健品、少儿保健品等等，按照消费者导向做分类。在分类当中因为超市卖场的面积是有限的，我们会有很严格单品数的考核，这也是我刚才为什么说我们引进新品5％每个月，我们也要淘汰滞销品每个月5％。当然相应这些，我们是根据我们自己的目标消费者心里可以接受的价位，也就是说现在KA店也不是像以往大而全了，我们现在更加强调就是我们做谁的生意，我们不做谁的生意，实际上就是目标市场的细分问题，不论是大卖场开是标准超市还是便利店，都面临产品细分的问题，就是面对高档消费群体还是中档消费群体还是中低档消费群体。我们在选择商品的时候，不进行很细价格带的划分，如果我们供应商朋友能够帮助我们在相应的价格带能够达成的情况下，我们能够配合的情况下，帮助我们引进具有强的竞争力的商品。包括刚才何总提出来的再青春，为什么再青春能够在KA店的异军突起，这是高端市场的需求。还有6P当中的陈列，他们陈列做得也非常好，这是我们所需要的。
还有另外一类经销商朋友也好，或者是制造商朋友也好，超市它毕竟是以低价位做一个趋向，我们对每一个品类都有一个超低价位产品的需求，如果能够找到最低价位商品也会帮助我们达成整个价格带方面的一个需求。实际上商品结构的压力，它是一个非常基础的压力，但是越是成熟的超市体系，比如说国际化的超市，会有很严格的单品数的考核，已经非常细的，超市是讲究单品管理，所以供应商朋友这方面可以做更深层次的配合。一句话就是我们大家向消费者要市场，向市场要利润。谢谢大家！
何雪蓉：我这个问题可能跟零售商、厂商、供应商不完全吻合，主要是讲厂家和代理的矛盾关系，这和终端还没有直接的关系，我简单说一下，主要是说新产品在导入期，广告前期大炒作，大投入，后来叫好不卖座，后面的资金出现问题的矛盾，其实第一本身就是厂商也好，制造商也好，在选择经销商的时候，他的出发点这个时候一定要抛弃以前的一下子全国要怎么样，资金要大回拢，资金要开花，为了这个做了很多绝对承诺，我觉得这是矛盾的主要根源，包括投入方面。第二市场推广不见得就是大投入，从哈慈开始，我不觉得应该模仿，那时候缺少市场研究，市场推广不一定是大资金，而是对消费者的需求进行研究，这不一定需要钱，需要智慧，需要扎到市场，真正为消费者的投入。最后说再青春运作的时候碰到最头疼的市场阻力，就是这个阻力，就是我们习惯大广告大投入，大广告大投入一旦成功就像天下掉馅饼这样舒服，但是没有做到满足消费者需求的扎实工地。做再青春最遗憾就是前期市场开拓非常好，但是后期对市场精耕细作，后期人员培训没有培训好，这是我做再青春最大的遗憾。本来它应该会更好，谢谢。
裴非：有一些行业比如说图书出版业他的经销商和出版商都是多头的，带来的后果是经销商不用付款拿货，但是退货率很高，怎么样解决这个矛盾？这个真的很少，我觉得从上游拿产品不需要钱，大概是这样的情况。具体到出版业来讲，就是出版业在我国的价值链恩上没有形成。大家通常讲到主渠道和二渠道，从严格意义上来讲他们都不称为渠道，他们都没有满足做为渠道或者是做为终端的一些基本要求，其次可能出版业的利润非常厚，所以你免费拿货退货还依然有钱可赚，谢谢大家。
程绍珊：我这里也接到一个问题，有一个经销商朋友说请程老师和唐老师现场模拟一场采购进场的谈判。因为我想谈判不是十分钟能够说完，哪天可以请我们做现场培训，我经常代表企业去谈判，下次有时间我跟唐老师模拟一场进场的谈判，由于今天时间的关系以后会补上。
裴非：有这样一个问题，就是经销商不敢做商超，更多就是对商超不太熟悉，想让我回答一下都有什么样的规定？这个问题请唐总回答可能会更好一点。
唐韶娟：实际上超市没有什么样的门规，像我们不论是家乐福还是沃尔玛，还是一般的超市也好，其实我们都是敞开大门面向所有的供应商朋友，甚至家乐福、沃尔玛都会召开供应商年会，这当中可能有几点符合超市的运作，第一就是三证要齐全；第二点因为超市现在全部都是开放式购物，而且都是统一收费，调新码可能和所有的产品不一样，全部都要有条码，不论是百货还是食品还是生鲜。现在在超市都需要档期的，除了中秋节，中秋节要陆陆续续进名货，除了五粮液以外。另外就是陈列和促销非常重要，我刚才说新商品的引进，每个月会有5％新商品的引进，我们会有三个月的试销期，如果三个月没有达到对毛利的贡献，就会淘汰掉，对经销商又是一个损失。所以当任何一个新产品进入超市的时候就要考虑终端的推广，包括特殊的陈列，现在我们更欢迎特殊的陈列，包括刚才何总所说的服务中心也好，体验中心也好，相关的推广活动希望配套，否则在大卖场单品当中很容易就夭折掉。整个超市发展也是动态的发展，我们也需要更多的供应商朋友加入到超市这个行业当中来，谢谢。
何雪蓉：我这个问题是关于问丽姿的，因为渠道各个方面稍微有一些差异，而且这个产品有它的特殊性，哪位问的我可以单独探讨，因为话说出来比较长，结束以后可以单独沟通。
程绍珊：今天时间关系，非常感谢大家的时间和耐心，谢谢大家。
