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继华夏债券基金经理朱爱林南下太平人寿之后，华夏基金公司的另一位王牌基金经理——江晖也将挥手作别华夏，不久之后，江晖的新头衔将是湘财荷银的投资总监。
江晖的离开多多少少让华夏基金有些懊恼，此时，又意外传出基金兴安、基金兴业的基金经理被免职的消息，“阵前换大将，这是华夏有史以来从没有过的行为”，一些华夏员工对此也十分疑惑。
“江晖离去已经暗示了华夏某些制度上的不合理。”一位业内人士分析。事实上，华夏基金的人才战略正经受着考验，“东四”铁营让她得以不必花费太多精力去维系团队高层的和谐，但是也无意中令后加盟的人感受到禁锢。
华夏团队
有一张老照片记录着华夏创业时候的锐意和进取。在这张被命名为“创业先锋”的全家福上，19个人围绕着华夏基金公司总经理范勇宏身边，每个人脸上都洋溢着幸福的笑容。
范勇宏在华夏编辑的《为信任而奉献回报》一书中这样描述当时创业的情景，“1998年3月5日，华夏证券有限公司委派我负责筹建华夏基金管理公司，当时我对基金业的认识还一知半解，带着十几个人投入到紧张的筹备工作中。”
这十几个人中有戴勇毅、胡弘鑫、郭树强、林浩、王亚伟、江晖等，后来这部分人都成为华夏研究、投资和市场的精英。
1998年4月9日，华夏基金正式成立，同期成立的基金公司还有华安、国泰、博时、嘉实等10家，它们一起被誉为中国基金业的“老十家”，此后“老十家”沉沉浮浮，而华夏总能位居第一梯队。
华夏的声望主要得益于基金兴华和华夏成长的优良业绩，它们分别是华夏的第一只封闭式基金和第一只开放式基金。
“基金兴华总能给它的基金经理带来好运气。”一位华夏人士戏谑。这只与华夏同岁的基金对华夏来说具有非同寻常的意义。
历年操作中，兴华进行了完美的演绎：“5．19”行情中，兴华持重仓，而在2000年底提前减仓，2001年实行分散操作，在“6．24”行情前夕又增仓，2003年则集中投资。满六年的兴华净值增长率已经达到142％，累计净值达到2．231元。
如此平滑的操作来自三人之手，他们分别为戴勇毅、王亚伟和江晖。
在总经理范勇宏的理解里，华夏基金不仅仅是一个商业性公司，而且是一个对社会有所贡献、得到社会认可的公司，员工因此有良好的社会地位。于是，日渐成熟的华夏正在学习如何将“商机”舞动在“诚信、人本、创新、共享”的大旗之下。在这杆大旗下，华夏的业务得到不断地拓展。
不过，2003年，华夏的领袖地位遭遇到空前的威胁。这一年，基金业发展开始提速，新基金公司不断诞生，新基金产品不断出现。期间，博时独领风骚、嘉实再度雄起，海富通和中信基金异军突破，而华夏的锐气正在消失。
“东四”情结
外人看来，一种被称为“东四”情结的东西正在禁锢着这家老基金公司的发展。
华夏诞生时，延续所有老基金公司的模式，公司高管和内部运营人员多来自于股东一方。在华夏证券东四营业部拉杆举旗的华夏基金自然而然地聚集了一帮来自东四营业部的人马。
刚成立时，董事长邵淳、总经理范勇宏、当时投资总监戴勇毅以及王亚伟等人都来自华夏证券。
2003年1月，中国证监会正式批复凌新源担任华夏基金董事长，结束了很长时间华夏基金董事长缺位的历史。此时的凌新源虽然来自华夏证券，但华夏证券已经不是华夏基金的大股东。
尽管如此，华夏基金的人事架构已经初步完善。总经理之下设置了三个副总经理，分别由金旭、李操刚和戴勇毅担任，副总之下设了四个总经理助理，分别由王亚伟、江晖、滕天鸣和张后奇担任，王亚伟和江晖还分别是股票投资总监和债券投资总监，滕天鸣为研发总监。其中，除了金旭和江晖之外，其他人都有华夏证券渊源或者“东四”渊源。
2004年5月，金旭离开了华夏，南下深圳的宝盈基金公司赴任；之后，江晖投向了湘财荷银。于是，华夏两个副总、三个总裁助理全成为原华夏证券人员。除此之外，目前公司稽核部负责人巴利康、财务部负责人赵献武也都来自东四营业部。
但可以相信的是，在华夏成立时，总经理范勇宏并没有刻意地去营造一种“华夏”或者“东四”氛围，只是在不经意中，面对白手起家的伙伴，不自觉地给予了更多的机会，这种机会加上开拓者本身的锐意进取，才使得华夏高职中出现清一色“华夏”队伍。
但对后加盟者来说，这种“华夏”队伍像一个不透明的天花板，无意中冲撞着后继者蓬勃的激情和前进的动力。
人才瓶颈
现在，那张全家福上的人已经有三分之一离开华夏。
所以，面对江晖的离开，没有人能了解范勇宏内心的感受，看着自己亲手提携的下属和并肩作战的伙伴离开，他应该欣慰，还是遗憾？抑或仅仅是痛惜？
因为这时正是华夏急需用人的时候。
“江晖离去已经暗示了华夏某些制度上的不合理。” 那位业内人士分析，“一个良好的专业人士未必是较好的管理人士，管理者主要做的管和理，都是家务事，不但具有解决问题的能力，还要具有很强的执行能力。”
但正如中国目前所有基金公司一样，华夏是专业队伍和行政队伍合而为一。投资总监既是投资者又是管理者，专业上的分歧自然会引发管理上的分歧。
正是因为忽视了这个问题，才导致华夏人才缺口的出现。目前华夏管理了5只封闭式基金、5只开放式基金和3个社保组合，仅仅基金经理至少需要13位人员，如果加上基金经理助理和研究人员，华夏的人才缺口的确很大。
“华夏投资团队正处在青黄不接阶段，公司没有形成一个人才储备库。”一个老基金公司副总冷眼旁观。
今年，在华夏大盘精选基金发行前夕，来自嘉实基金公司的基金丰和助理蒋征一下子被推到台前，“直接拿上来就使用，没有给予企业文化的适应过程。”一些业内人士这样评述。此次，竞聘上岗的基金兴安和基金兴业的经理张龙和张意驰都是研究部研究员出身，担任基金经理之前也没有投资方面的经验过渡。
仍需突破
庆幸的是，华夏基金已经意识到这些问题。
目前，华夏已经在人力资源战略上作出一些调整。为了缓解人才短缺问题，最近一段时间，华夏公司向社会广招人才，投资研究部一下子增加到30多人。
为了控制经验不是很多的基金经理的投资风险，华夏已经将基金经理的权限逐步收口，在基金契约中，投资决策机制从“投资决策委员会领导下的基金经理负责制”变更为“投资决策委员会领导下的总监负责制”。
但华夏基金还有更多的问题需要关注。
“快一步，慢半拍”是范勇宏持家的理念。“这种理念在刚开始创业的时候，保证华夏基金公司的持续平稳发展，但是在基金公司发展到一定阶段，创业者也已经有了惰性，这种惰性表现为产品创新不足、营销策划缺乏新意。”华夏内部人员也承认。
创新的迟滞导致了华夏基金销售中难度增加，华夏成长、华夏现金增利、华夏大盘精选的销售状况都不如同类基金的前期产品。期间虽然有华夏债券销售状况较好的个案，但不可忽视的是，华夏债券发行于2002年9月，当时华夏投资业绩正如日中天。
“‘花无百日好’，在投资做得好的时候，业绩对市场销售形成有效支撑，一旦投资做不上去，基金公司就应该在其他方面有所突破。”一位业内人士表示。
