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在未来10年里，“多元化投资、专业化经营”的企业集团将不再是中国经济的主导力量。那些侥幸存活的企业集团，其所覆盖的产业范围也会比现在大幅缩水，能够拥有两三个占有领先地位的产业就应该算是佼佼者了。
集团企业可以在新兴市场创造独特的经济价值，往往在无序的市场环境中， 集团企业相比从事“单一业务”的企业可以更容易取得融资、品牌力量、网络影响以及吸引和培养具备熟练技术的人力资源。
在GE兵败基德
《杰克·韦尔奇自传》里，韦尔奇对GE资本的颂扬有17页。但是，他对早年发生的收购基德之败的检讨也长达11页。
1986年4月，当通用电气资本（GE Capital）完成对华尔街最老的投资金融公司之一的基德公司（Kidder Peabody）的收购之后，花旗银行董事长里斯顿等取笑杰克·韦尔奇说：“我的天哪，你还要干什么，把麦当劳买下来吗？”并提醒说：“你买下的不过是一堆家具。”
此话在8个月后开始应验。韦尔奇发现自己卷入了一场震动华尔街的丑闻中。
基德公司高级职员在收购之前的非法交易令GE支付了2600万美元的罚金，且面临被吊销营业执照和关门的危险。第二年，基德公司又因股市崩盘而亏损7200万美元，5000员工中的4000人不得不走人，直到1991年，基德公司才恢复元气，并被GE在2000年出售。
其时韦尔奇坚持收购基德的理由很简单——想让GE资本进入分销渠道，而不必再向其他投资银行支付昂贵的中介费用，“公司此项收购之前，我认为没有自己办不好的事情”。
沉重的失败让韦尔奇检讨自己的狂妄自大，也使得GE认识到，管理一家真正的金融企业和管理一家工业企业在本质上是非常不同的。这种不同反映在风险控制、人员激励、企业的管理以及企业文化各个方面——总部文化是要从每分钱里榨出利润，无法忍受投资银行的精英作风和大起大落的盈利模式。
对韦尔奇和GE的误读
今天，对韦尔奇和GE的误读，却造成不少中国企业的盲目冒进。
GE多元化的成功有很多主客观原因，大多是今天的中国无法复制的。中国企业家最需要明白的一点是，GE是“因为专业的成功而多元化，不是因为多元化而成功的”。因果关系的颠倒会引发企业发展的致命问题。
首先必须认识到，GE是从爱迪生开始的、真正的百年老店。其众多的行业组合很大程度上是百年来技术、经济发展的自然结果。也就是说，是由于在每一个行业和阶段的持续成功，才有今天多元化GE的成功。而中国企业到今天，最长也不过20余年的发展历程，还没有哪家中国企业经受了完整经济周期的洗礼。
GE的多元化，是长时间不断选择产业的结果。在韦尔奇执掌GE的时代，放弃的行业和进入的行业一样多。根据核心战略的不断调整，GE将年销售额30亿美元的家电部门卖给汤姆森公司（Thomson），将电机部门卖给Black＆Decker。这些巨大的业务剥离举措保证了GE整体多元化战略的成功。在最初几年，韦尔奇一直在不断地做减法。
GE涉猎行业虽广，但这些行业选择都具有一些共同的特点，那就是行业发展具有相当大的可预测性。无论是传统的塑料、自动化控制，还是相对新兴的原子能利用、化合物材料，都不会在短期内出现剧烈的波动。GE并没有进入类如IT这样瞬息万变的行业。即使是GE金融，其涉及的子行业也是相对成熟的、已经标准化的细分金融市场，例如消费信贷。
为什么GE取得成功的行业都具有这样的特点？原因在于，GE多元化的成功，最终来源于将优秀的基础管理能力有效地运用到不同的领域。
GE多元化的成功，其根本在于不断的管理创新。从第一任GEO开始，GE就一直是美国最新管理理论的创造者和实践者。从启发式管理、目标管理、战略规划、GE矩阵，一直到大家耳熟能详的韦尔奇的无边界、群策群力、六西格玛（6 sigma）,这些全球先进的管理技能都来自GE。没有这样的管理基础，GE怎么能成为屈指可数的多元化成功案例？
中国的市场环境能否培育GE模式？
GE成功也有很多外界的原因。GE的并购扩张战略直接受益于20世纪90年代美国股市的持续繁荣以及并购市场的完善。中国的市场环境能否培育GE模式？中海油前任总裁卫留成曾说：“杰克·韦尔奇到中国，一天都搞不定，缺乏并购的环境即是明显的一点，投资者不能轻易地买卖企业。”
中国企业面临的市场环境与GE所面临的市场环境无法相提并论。以稀缺关系和资源为基础、以机会为导向的多元化中国企业，要想脱胎换骨，成为以能力为基础、以市场为导向的GE型多元化企业，还有漫长的路要走。（见图：中国企业演变的三阶段）形式上可以模仿，实质却相去甚远，发展专业化的能力就是必须补上的一课。
在中国未来的市场环境下，并非所有的多元化企业航母都必然面对沉没的厄运，也会有少数多元化企业通过以“战略导向”为基础的适应性发展，摸索出中国特定环境下企业集团发展的有效方法，获得可持续的竞争能力，在未来10年里，“多元化投资、专业化经营”的企业集团将不再是中国经济的主导力量。那些侥幸存活的企业集团，其所覆盖的产业范围也会比现在大幅缩水，能够拥有两三个占有领先地位的产业就应该算是佼佼者了。
很多企业家并非不明白这些道理。对于大部分雄心勃勃的中国企业家来说，最终选择在于，是想模仿独木桥上唯一一家成功的例子，还是想追随大部分成功企业家的阳光大道？最近的调查显示，尽管金佰利公司（Kimberly-Clark）和吉列公司(Gillette)的CEO不像GE的杰克·韦尔奇那样出尽风头，这些公司的业绩却像GE一样出色，甚至更好。因此，对于中国的企业家来说，如果一定要有榜样的话，选择谁做榜样是非常重要的。榜样可能不是传说中的奇迹，也不是独木桥上的英雄，而是众多依靠卓越的战略和决策、专注于核心业务将企业稳健地带向成功的那些公司。
“可不可做”与“该不该做”
有所不为才能有所为，这个观点已被越来越多的中国企业家认同。然而，当机会出现时，绝大部分企业家仍然抵御不住利益的诱惑而跃跃欲试。目前大多数中国企业家对于项目可行性的判断，还是基于“可不可做”，而非“该不该做”。“可做”是传统的机会导向思维，企业被外部环境的变化所左右；“该做”体现的是战略导向思维，企业充分考虑了自身长期发展需要和外部环境影响的有机结合。“可做”和“该做”，一字之差却体现了企业战略上最本质的区别。大家不妨掩卷回想一下，在过去的决策中有多少还是建立在“可做”这样一个危险的逻辑基础之上？
如果我们以“该做”的战略标准来衡量一家典型中国企业集团的多元化业务，相信大部分业务都无法为企业建立持续的核心竞争力。因此，无论这些业务是否还在盈利，企业家都需要果断、迅速地将它们剥离，从而把资源尽快地集中到核心业务上，建立可持续的竞争优势，事实上，很少有企业能够像诸如万科当年那样决然放弃那些仍在盈利的业务。但恰恰是这些业务阻碍着企业获得进一步的发展。企业家们往往不会意识到，维持这些所谓发展良好的业务需要付出不菲的机会成本，特别是CEO的时间和精力这样隐形的稀缺资源。
企业家必须领悟到，GE是因为专业化的成功而多元化，这与很多中国企业希望通过多元而获得成功的路径有本质的不同。中国企业可以通过多元化化迅速做大，可要想最终成为GE这样又大又强的企业，必须补上一个中间阶段，那就是依靠专业化而“做强”。当中国市场的游戏规则从“机会导向”转向“战略导向”时，未来三五年内，众多中国企业将完成从多元化扩张向专业化拓深的战略转变。只有经过深度专业化竞争的优胜劣汰，中国才可能真正出现GE这样强大的企业集团。这是一个不能跳过的历史阶段。
在这样一个关键的历史时刻，有所不为方能有所为，“大舍”才能“大得”。
