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靠一系列成功的资本运作获得了一个庞大的企业版图之后，星美传媒发现自己到了一个“万里长征只走完了第一步”阶段。大量的“矿石”企业（即使都是些“优质矿石”）堆积在自己面前，如何将这些矿石炼成真金白银？星美如何避免许多靠并购迅速变大的企业常常出现的消化不良甚至消化系统紊乱？如何避免染上巨人症——身体迅速窜高，但没有支撑庞大身躯的骨骼？
为此，星美传媒停止了通过并购来快速成长的策略，开始苦练“内功”，进行业务整合一方面进行流程再造，另一方面拓展产品通路，增强产品的变现能力。然而，在资金链紧绷，企业资源相当有限的情况下，打造未来的核心竞争力与迅速将产品变现之间，“调远水”与“解近渴”之间，不可避免地争夺资源。星美的成败，取决于它能否平衡这种悖论。
“我 知道，有人说我们是德隆第二。”星美副董事长覃宏说这句话的时候，笑容中暗藏着不屑，但他也感到了实实在在的压力。
星美走过的是一个在当代中国颇具代表性的企业快速成长之路。做贸易挣得第一桶金，进入技术门槛低但可以挣快钱的行业（买下“天上人间”），然后利用资本手段，进入技术含量高，准入门槛较高的行业（入主长丰通信），并利用长袖善舞的资本技法，大规模收购企业，建立一个初见规模的产业帝国——星美传媒集团。
现在，覃辉和覃宏这对亲兄弟面临的是一个历久弥新的创业困惑：马上得天下，但不可马上治天下。星美靠一系列成功的资本运作赢得了一个庞大的企业版图。在强大的资本造梦之后，星美发现自己到了一个“万里长征只走完了第一步”阶段。大量的“矿石”企业（即使都是些“优质矿石”）堆积在自己面前，如何将这些矿石炼成真金白银？星美如何避免许多靠并购迅速变大的企业常常出现的消化不良甚至消化系统紊乱？如何避免染上巨人症——身体迅速蹿高，但没有支撑庞大身躯的骨骼？
星美从2001年就开始角逐传媒市场，但直到去年3月，因为连番出击香港股市，星美与覃辉才浮出水面，引起业内关注。在一片错愕目光下，覃辉一路施展资本腾挪跌宕之术，星美在不断并购中疾速膨胀为内地规模最大的民营传媒集团之一，其控股方卓京投资——同样由覃辉掌控——也在资本市场上迅速形成一个横跨香江两岸的卓京系。
眼下，星美的当务之急，是如何整合好旗下这数十亿传媒资产，尽快实现切实的产业效益。
“成败在此一举。”覃宏神色一时凝重起来。
缓解紧绷的资金链
在星美内部，感受到压力的并非仅是覃辉和覃宏兄弟俩。近几个月来，星美旗下所有子公司的负责人都感受到不同于以往的压力。星美在统一的资源平台上开始对各业务公司的业务目标重新定位，并提出明确的销售收入与净利润指标。在今年的经营计划里，效益考核被列为最高目标。
按照第一季度绩效考核结果，业绩最差的星美多媒体节目公司总经理被免职，员工被裁去3/4，一家经营不善的影片发行公司则被注销，总经理也被辞退。在第二季度绩效考核中，又一家子公司的总经理因同样原因被撤职。
集团上下都强烈地感受到，公司已经进入一个励精图治的时期。凭借资本的力量疾速扩张时期的激情和梦想，不能代替实际的经营和管理。公司领导层的目光自然而然地从高瞻远瞩的状态回归到基本面，从动人的前景转向近在眼前的“钱景”。
去年下半年开始，覃辉在星美高层会议上多次力促整合，甚至专门召集星美几位高层，声色俱厉要求加速整合，以“强身健骨”。
覃辉勾画的星美发展路径是，先以资本手段快速完成资源积累，形成以股权为骨架的传媒产业链，建立传统媒体之间、传统媒体与数字媒体之间的跨媒体整合经营机制，最终以资本为助力，完成产业对接，进入数字娱乐传媒的发展时期。
而要顺利实施这一计划，最为关键的是解决资源整合与管理问题。“这几乎是每一个靠并购实现扩张的传媒企业共同的问题，不管是时代华纳，还是新闻集团，都曾付出这种原始发展阶段的代价。默多克的新闻集团就经历了十年的整合期。”
但星美没有幸运到能有十年的时间来完成产业整合。准确地说，完成并购的星美能拥有的整合时间只有一两年。这是由星美所处的外环境（行业态势）和星美的内环境决定的。
星美所在的传媒行业是中国少有的几个尚未向外资打开大门的行业，但外资早已对这个诱人的市场虎视眈眈。“数十亿外资压境”在传媒界已是一个人所共知的事实。按星美传媒总裁郝彬的说法，2005年中国传媒市场、电信市场将进入新一轮拼杀，在这场拼杀中的胜出者才有可能与外资传媒企业展开平等的合作与竞争。
另一方面，星美自身的“体质”也决定了它必须在一年多的时间内理顺其“消化系统”，培育起造血机能。
通过并购、兼并和跨地域经营，星美在两年内形成了电影、电视、音像、报纸、广告、演艺、数字媒体、影视基地八大业务板块和20余家子公司。对于这个靠资本并购手段快速扩张的本土传媒公司，业界一直不乏质疑与不解，首要的担心就是其资金链风险。
由于短期内难以形成专业化分工协作的产业布局，并购来的优质资产未能很好地转化为优质效益，并购来的各个业务单元多数持续原有独立运营状态，直接导致各板块资源耗散，运行效率低。在这种情况下，资金链的风险不言而喻。
在国内传媒业产业化过程中，普遍现金流差、经营产生的现金流不高，融资来源也不多，金融系统并未准备好支持这个无形资产占很大比重的行业。
为尽可能缓解资金链的风险，星美今年不但确定了以媒体和渠道经营为中心的经营方向，提高内容产品变现能力，并且以出售、注销等方式剥离了部分不良资产。
星美最近正在与一家财经报纸接触。拥有一份流水很好的报纸的经营权，不单是为了丰富星美业务板块，更有帮助改善公司财务表现的考虑。
资金不足，融资渠道稀缺，是处于成长期的企业共同的难题。宏观调控政策究竟给星美带来多大程度的资金链压力，目前尚不十分清楚，但公司对公司造血能力的需求更加迫切是显然的。
基于流程再造的成本控制
“过去我们的内部协作不够，浪费了太多的钱，”星美运营管理中心的一位负责人说，“我们今后规划的所有节目会尽可能考虑多种媒体播放需求，以增加我们的多重收益，摊薄节目成本，稀释投资风险。”
内容产业与普通产业重大差别之一，是其资源可以毫无损耗、近乎零成本地再生利用，因而其量身订制的成本远低于其他行业。充分利用内容资源的这个特点，可以大大摊薄单个产品的成本。
这就是说，从事内容生产的企业，其资源的利用不遵守“能量守衡定律”。凭着足够强大的技术手段和足够精益的生产流程，同一个资源就可以无限次转化成、呈现为多种产品，实现“拔一根毫毛吹成万只猴”的超级效益。
要实现这种超级效益，先进的生产技术当然是一个重要的因素。但技术是向所有的竞争者敞开、可以平等购买的优势，因而不可能成为单个企业的竞争优势。一个内容生产企业的竞争优势，只能来源于企业内部的业务流程。如果把企业比作一架生产机器，那么其业务流程是这架机器的性能。
星美正在进行的资源整合，其实就是一种流程再造，其目的就是为了获得强大的竞争优势。
对一个靠并购快速发展起来的多元化公司而言，整合资源，决不是简单的资源对接，而是通过业务结构的组合优化与分工协作，形成内部价值链，实现优势规模效益。星美必须清晰各业务单元的目标定位，改变各个业务板块平行推进的模式，划分媒体板块与内容板块，重新编组，建立上游与下游的衔接合作关系，实现贯通运行，减少资源耗散，提高复合效益，由此才能形成具有赢利模式的跨媒体经营机制。
星美今年重点投资拍摄的电视电影，便是为阳光卫视、数码影院和网络电视共同量身订做。
去年12月，星美集团总部专门成立了运营管理中心和版权管理调度中心。前者负责业务分工合理布局与总体调控，后者负责片库的节目管理调度，对各子公司生产和引进的节目资源统一注册管理，统一调度开发，以实现版权节目的综合开发效益的最大化。
星美把建立内部生产流通和互动机制，作为整合方案的重要环节。上述两个中心给各公司下达文件，要求节目公司在强调市场化经营的同时，必须优先规划和发展符合媒体公司需求的经营项目，必须与媒体公司进行全面衔接和协作。
星美的中心片库利用数字媒体资产管理系统，统一管理调度各业务公司版权资源，通过开发一个内容产品，进入多个传播渠道，实现复合效益。“星美跨媒体经营模式的诉求，就是通过构建不同业务板块以形成产业链基础上，在这个平台对版权资源统一规划、开发和输出。”
5月15日正式揭牌的友通数字媒体有限公司，就是星美开始着手整合旗下资源的标志。卓京投资控股有限公司买下由星美传媒和长丰通信(000892.CN)共同持有的星美数字信源中心的股份，成立注资4亿元的友通。友通主营业务为数字电视电影制作中心、移动增值业务、宽频、数字电视、跨媒体运营等综合SP业务。
按照覃辉当初的布局，星美只是依托传统传媒市场打造一条内容产品资源链，数字媒体市场才是星美的方向性目标。星美数字信源中心是覃辉两年多前便在北京昌平中关村高科技园花费巨资打造的数字媒体基地，是目前国内唯一融通了广电、电信和移动业务的全数字化综合应用平台。
覃辉掌控的卓京拥有四大业务板块，包括通讯领域的长丰通信、IT领域的湘计算机、主营传统传媒业务的星美传媒和负责增值、宽带业务的友通，而友通是贯穿整个星美产业链的核心。星美正在构建的数字传媒帝国中，友通处于中枢地位，它将是星美在传统渠道向数字媒体市场延伸并获得指数性收益的最大数字化产品渠道平台。
今年4月起，友通将星美旗下香港《成报》当日娱乐资讯和图片编辑后分发到星魅彩信手机用户，开始实践纸媒与手机互动的新模式。在此之前，友通曾运用高清技术，成功将一场大型演唱会传输到全国数字频道、数码影院、网络电视和手机，完成了国内首次高清跨媒体直播测试。
总之，在集团内部再造一个资源可以在各个业务单元之间自由、快速地流动的业务流程，让有限的资源被充分共享、充分开发利用，最大限度地降低不同系列和规格的单个产品的成本，通过再造卓越的流程来打造企业的核心竞争力，是星美的竞争战略。从星美传媒总裁郝彬的表述中我们可以看到，星美高层对此有清晰的意识：“过去两年我们比较成功地完成了资源积累，基本形成跨媒体产业基础和构架，这是星美的第一阶段。2004年是星美的第二发展阶段，这一阶段的核心任务是资源整合，把单元资源优势迅速转化为综合竞争优势和资本优势，全面提高整体赢利能力。如果不能审时度势、及时自省，就要付出更多代价。星美及时由扩张期转入到今年整合运营期，证明我们是非常清醒的，我们比传媒研究机构更多地在研究自己，现在我们已经完成了内部价值链的设计和财务策略的调整。”
拓展产品通路
“内容为王” 几乎是成了内容产业的铁律。但星美从自身的实践中体会到，不应单单强调“内容为王”。如果没有畅通的渠道，内容无法变现，生产流程导致的产品成本优势和竞争优势都会被瓦解，所以应强调“渠道为先，内容为王，效益为本”的整体原则。
目前，国内传媒领域的上游市场开放速度加快，进入门槛降低，内容将越来越不稀缺。相比之下，本来就稀缺的渠道将变得越来越稀缺。所以，在网络的带宽和政策的"带宽"尚未有实质性变化的情况下，传媒产业链的资本价值将集中在渠道领域。所以，星美必须尽快结盟政府力量，把资金集中前移到渠道部分，短期内最大程度建立自己的市场网络，最大化占据客户群体，赢得未来竞争资源。
以星美目前构架，必须形成一种上下游金字塔结构，才能是合理的商业模式，而渠道和媒体，是金字塔的基础部分。正如郝彬所说的，“坦率地讲，星美的通道是不足的，这是当前星美整合大计的第一要务。”
这就是说，企业内部的价值链真正实现其价值，是以从产品到终端消费者的整个价值链的畅通为前提的。所以覃辉一直强调，星美的模式并非产品车间，而是星美产品加星美专营店加市场销售中心，必须通过不同渠道出口，建立风险划分机制，否则，星美巨资建设的上游平台将面临不可预估的风险。
在星美的渠道建设中，院线是不可或缺的部分。今年并购院线和影院建设将占到星美总投资额的50％。6月份参股上海大光明院线四成股份，被认为是星美抢占华东优质市场的重要一步。面对2005年国内院线市场新一轮洗牌的即将到来，星美影院建设发展公司董事长任建宏表示，公司今年内将完成从影片发行、到院线、到影院、到后产品的内部产业链，巩固现有院线，联盟新的合作伙伴，同时还在筹备一条数字院线。
星美上海中录公司近日加紧完成了对广州中录和北京中录的并购。星美中录总经理李杰称，上海中录的目标是连点成片，建立北京、四川、上海、广州等十大音像网络销售网点，并计划在2004年底至2005年迅速建设成为连锁近千、主营租赁、销售等业务的国内音像零售航母，成为星美的重要赢利企业。
阳光卫视是星美在电视方面的一个重要下游平台。尽管一些人认为阳光是吴征留给覃辉的一个鸡肋，但星美高层认为，阳光有不同的意义和发展路径。星美希望阳光卫视能成为带动星美内容产品的一个通道，虽然目前阳光卫视用户群很窄，但阳光本身品牌的拉动力不错，且是全球性的。星美的一位高层说：“阳光提供的经验，将是我们下一步进军国内电视频道的第一步。”
今年初，星美邀请全国企业有线电视台齐聚云南，面对企业有线电视1000多万用户，星美用意不言自明。
网吧经营可谓星美的一个成功模式，也是星美在数字媒体领域一个重要的赢利平台和数字娱乐产品渠道。星美在成都的网吧经营公司星美成都数码信息有限公司拥有四川最大的网吧集群，今年其目标是巩固区域优势，扩大网吧数量，为下一步跨地域发展积蓄能量。
远水与近渴的悖论
星美能完成蛹化蝶的过程吗？
星美的高层都明白，“星美未来的竞争力将取决于今天的整合效力”。
仔细分析星美当前的焦虑，我们看到很有意思的悖论——重要的事与紧迫的事之间的悖论。我们可以称之为“远水”与“近渴”的悖论。星美的困惑是，企业要有持续的竞争力，必须要有“远水”，但要“远水”必定要长期的、无法迅速获得回报的投入。但企业眼下最迫切的是，如何解决“近渴”的问题，否则，企业就可能怀着雄心壮志中饥渴而竭。
星美的资源整合和流程再造，是企业走向强大的必由之路。然而，对于这样一个在太短时间聚合了20多家公司的民营性质的传媒集团来讲，整合无疑是棘手的。星美有1500多名员工，汇集了相当多海归、本土、香港、台湾的专才，这些不同成长环境、文化背景的人要在工作中不断磨合，建立共同的企业文化就不是一个简单的过程。文化的整合，即形成一种完整、统一的公司文化，是企业重组和整合的结果，也是整合得以最终实现的原因。正如我们在无数案例中看到的，很多整合的失败，恰恰是因为文化整合这最后一道坎翻不过去。对星美来说，在短短的一年多时间里完成这种文化整合，无疑是一个巨大的挑战。
对星美来说，业务整合、流程再造的效果很难速成，拓展通路是可能在短期内产生效果。最好的状态应该是长远和短期的投入都要兼顾，但星美的现实情况是，它拥有的真金白银式的资源不多，“远水”工程与“近渴”工程势必要争夺有限资源。
从当前财务角度而言，覃辉为星美确立的未来核心竞争力仍显得有些超前。星美的最终目标是用现在传统媒体积蓄的资源去对接未来的数字传媒市场，形成一个以数字计算机技术为链接，贯通有线、卫星和电信宽带用户群体的超级数字媒体王国，实现通信、传媒、IT三大产业融合发展。
与从事新兴产业的企业的领导人一样，覃辉现在正处在“月亮与六便士”的困惑之中——他既要关注天上的“月亮”，也要留意脚下的“六便士”。与其说“星美未来的竞争力将取决于今天的整合效力”，不如说星美的有没有未来，取决于他今天能否在走钢丝的游戏中平衡好“月亮”与“六便士”之间的悖论。
