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见习记者 何 清 上海报道
9月22日上海，中石化总裁王基铭透露，中石化将在几年内关闭1527座加油站，同时中石化还将关闭全国1000多座经营状况不良的油库。
闻此讯息，舆论一时哗然。因为就在几年前，中石化收购加油站的动作幅度之大还让人记忆犹新。“毕竟离开放成品油市场的最后时限只剩几十天了。而市场开放后，中石化要从内战内行到外战外行，因为对手将会是那些跨国企业。”一位中石化内部人士如此解释其中奥秘。
冲动的代价
对于此次关闭计划的出台，王基铭解释，虽然按照一般的标准，普通公路每10公里范围内应该有一家加油站，高速公里每100公里范围内应有一家加油站，但目前很多地区的加油站建设密度远远超过了这一标准，很多加油站的单店盈利非常低，甚至是亏损状态。在这种背景下，中石化决定关闭一部分加油站，以保证服务比较良好的加油站的盈利水平。
据了解，此次中石化将要关闭的加油站主要集中在山西、山东、河南等黄河沿线省份。
这些地区比邻中石油的传统势力范围，是中石油南下与中石化争夺国内成品油市场的焦点所在。由于加油站具有一定的稀缺性（建站批文和建站土地），因此高昂的利润回报吸引了大量资本的介入，其中既有中石油、中石化这样的传统油品市场巨头，还有很多民间资本大鳄。
“2000年前后，经营加油站是很来钱的生意。一方面出售加油站就可获取超额暴利；另一方面成品油零售属于特种行业，山东又地处两大集团交界，油源可以保证，所以这里有很多社会加油站。”曾在山东经营加油站的王小明每次回忆起那段日子都感到幸福。
为了争夺市场终端，中石油、中石化当时对社会加油站采取了不计成本高价收购和周边建点围追堵截的两种手段予以封杀，到了2003年当地社会加油站数量迅速减少。
但当初的加油站收购大战也使中石油、中石化背上了沉重的财务负担。
“2000年（中石化）总公司计划在‘十五’期间斥资313亿元发展成品油流通市场，其中251亿用于收购加油站，62亿用于收购储油设施。可截至2003年末仅在收购新建加油站方面已花费400多亿。这些成本需要多少年来摊消！”一位中石化内部人士感叹道。
“更要命的是，在一些地区加油站数量过大，造成单站销售量很低，甚至有些站的日加油量尚不足两吨，连日常开销都难以为继，就不要说收回当年投入的几十万元，上百万元，甚至几百万元的成本。”据该人士透露，由于中石化旗下加油站的进销价都已确定，调整价格的权力又集中在各省销售公司手中，因此目前中石化对于加油站的考核只有一个销售量指标。“城区内和主干道上的（加油站），年销售量不足1000吨的就属于低效加油站，应该被关闭。属于农网的（加油站），其考量标准应该与城区的不同。”
事随境迁
对中石化关于发展加油站思路的变化，有市场人士发表了他们的看法。
“当年（2000年前后）国内石油行业重组之初，中石油、中石化拼力拓展终端网络主要出于完善自己产业链、保护民族石油工业角度考虑。扩大了成品油零售量，不但可以增加企业利润，更重要的是保证了油田、炼化企业的利益，使其产品有一个通畅的销路。当时的拓展是对的。因此虽然一些加油站的收购成本较高，但也属无奈之举。”国务院发展研究中心市场部邓育松主任认为。
“经过几年的努力，现在中石化旗下拥有近3000座加油站和一个较为成熟的营销体系，它有了去劣存优的资本。由于ＢＰ等跨国巨头即将进入中国成品油零售市场，中石化开始关注投资回报比是可以理解的，也是符合成品油市场发展规律的。”据郭介绍，ＢＰ在法国的加油站数量已从1996年的810座减少为2003年的570座，而单站日加油量则从1996年的7530升增加到2003年的9750升（相当于7．8吨）。目前，法国很少新建加油站，一般都是通过改造现有加油站来扩大销售量，以适应越来越激烈的竞争形势。其他欧洲国家的情况也大体如此。
“况且随着成品油零售市场竞争的日益激烈，加油站单位油品的毛利率将呈不断下降的趋势。目前我国成品油批零差价有每吨几百元，这在西方国家是不可想象的。欧美国家成品油批零差价仅为每升0．05欧元。因此如何提高单站销量、扩大服务范围将是中石化未来完善成品油终端网络的一个方向。经过此次关闭低效加油站，中石化就可以把人财物集中用于那些有市场、条件好的加油站发展上面。”邓育松分析道。
据资料显示，目前中国成品油年消费量已居世界第3位，未来10年内它仍将以每年4．5％的速度增长。埃克森美孚、壳牌、ＢＰ等跨国石油公司看准这一点，正准备凭借其资本和品牌优势，在中国收购或建设大量的加油站点，开拓油品终端市场。仅ＢＰ公司就准备斥资100亿美元。
而据中石化内部人士介绍，为应对即将到来的“中外大战”，中石化将投入巨资提高加油站的电子化进程，以便提高公司对市场变化的及时反应。
快跑，中石化
负责销售业务的现任中石化副总裁李春光，一直渴望建立一套高效的销售运作机制，以此不断提升中石化的市场竞争能力。
据悉，李的改革方案，其总体思路是按照“区域化、专业化、扁平化”的原则，以优化物流配送和强化成品油市场营销为重点，充分利用现代高科技技术，对物流、零售、直销施行专业化管理，建成“管理层次扁平、业务专业垂直、岗位权责明确、市场反应灵活”的新型经营管理体制。
依李的方案，在管理层次上，中石化将由原来的多级管理，逐步减少为总部对区域资源配送和市场营销的两级管理；在运行模式上，实行资源配送和市场营销两条线运行。
中石化重点将加强省级物流中心的建设，由它对全省范围的物流实行统一管理和运作，实现物流与商流的分离；同时选择部分地市公司进行跨区域重组，并在区域公司内按照零售中心、商业客户中心、结算中心三条线向下垂直管理到经营网点，撤销县经营部。
中石化的省级公司一方面可以通过专业化业务中心强化其决策中心的地位，另一方面又可以通过省级物流中心合理规划油品流向，即由省级公司物流配送中心安排向加油站、大客户的油品运输供应的调度，它以油库为中心，并制定合理的配送半径，避免造成不必要的损耗。
中石化也对地市级公司进行专业化的分工和区域公司重组，以期实现责权分明、贴近市场的目的。自此以后地市级公司的各业务部门只需专注于目标市场的开拓和相应的市场管理工作。
经过半年的运作，此次机构改革已在中石化大部分销售公司宣告完成。对其效果，一位省级销售公司老总对记者表示：“现在我们不惧怕任何对手的挑战，不论它是民营的游击队还是跨国的正规军。”
在紧抓国内市场不放的同时，中石化销售公司将眼光瞄准了海外，欲图在国内外市场两个市场中都获取成功。
有消息称，继3月中石化以3．386亿港元的价格租下香港5家加油站未来21年的经营权，成功杀入香港市场后，中石化正在和马来西亚、越南、新加坡有关部门洽谈投资当地加油站事宜。
“中石化看来对即将激烈的竞争，已经有了充分的思想准备。”邓育松评价道。
