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格力集团和格力电器的“父子之争”已经持续了两年多时间，2004年9月11日，羽翼丰满的“儿子”格力电器召开董事会，以近1.48亿的代价与“父亲”格力集团签署了股权转让协议，一场“父子纷争”的口水战终于用金钱划上了句号。
根据转让协议，格力电器以现金收购珠海格力集团公司持有的珠海凌达压缩机有限公司70%的股权、珠海格力小家电有限公司75%的股权、珠海格力电工有限公司70%的股权、珠海格力新元电子有限公司80%的股权。
在收购“主流”的局面中，作为子公司的上市公司是弱者，其所充当的角色往往是“提款机”、“冤大头”。时下甚为时髦的“以股抵债”制度，也正是为了解决大股东占用上市公司资金问题而设。而格力电器与格力集团之间的关系无疑是“非主流”的，甚至可以说是开辟了上市公司与母公司关系的新局面。
但是，格力电器与格力集团所开创的非主流局面是否为上市公司之福？答案却也不尽然。格力的品牌之争，不仅暴露了子上市公司在自身发展后与控股母公司之间的矛盾，也反映了当前普遍存在的对国有控股产权的漠视，以及国有上市公司的内部人控制趋向。
好在母公司与子公司之间并没有什么“孝道”之说，如果真像诸多文章中以“父子纷争”来定位格力集团与格力电器间的矛盾，也许格力电器早就被淹没在唾沫之中了。
虽然利益才是企业父子之间的惟一纽带，但是解决问题的方式自然是在内部。毕竟，企业父子之间仍然存在一定的血缘关系，上市子公司的强大是以母公司曾经做出的牺牲分不开的。
从国内企业的发展历史来看，企业上市大多需要进行改制，对一些资产进行剥离。由于集团公司在企业改制之初所分得的大多是“不良资产”，而股份公司则分得了“优良资产”，这不仅使得上市公司能迈出上市的第一步，而且还为上市公司在今后的发展打好了基础，同时也为母公司对上市子公司的“失控”埋下了伏笔。
要解决这样的矛盾，家长作风是起不了什么作用的，但是法律制度却能够解决或防止这样的事情发生。
首先，作为母公司的集团公司管理层，以及上市公司的管理层要设置一套合法的法人治理结构和管理制度，董事会如何建立，董事名额如何分配，监事会如何产生，所有这些都得事先完善。
其次，作为母公司来说，不要有“养儿防老”的思想，作为上市公司的第一大股东不要只享受分红的权利，应该还承担一些谋发展的义务，在母公司和上市子公司的发展战略上要有清晰的思路。相反，如果坐享其成，不闻不问，上市公司的内部控制人问题就会抬头。
最后是要明确集团公司与上市公司关于企业共有资源使用规则。设置一套共同发展的双赢方案，以防饥饿时父子之间抢粮食，而天寒时父子之间争棉被。
