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“我不做空头的理想主义者"，"说几年几年要做到什么什么（行业）的冠军”。关于多元化，宗庆后常爱说的一句话就是：“有机会就进，没有机会就不进”。
“要 保持娃哈哈的龙头地位不堕，必须现在就认真去做一些多元化的事情”，宗庆后说。
在饮料主业上，拥有286个产品的娃哈哈已行至“瓶颈”。
这也是整个中国饮料行业的问题。“全国都供大于求，要再扩大市场容量还需要一定的时间”。宗庆后分析，影响整个饮料市场容量增加的因素，一为农民收入的提高，二为中国消费结构的转变。目前中国的饮料消费习惯，还是以解渴为主要目的的及时消费，人年均消费量仅为17.1公斤。西方国家的饮料消费，则以功能保健、家庭消费为主，人年均消费量能达100公斤以上。
两者均需时日。但他并不想通过恶性竞争，去争抢这有限的市场份额，因为“尽管你是不会倒，但你的利润会减少”，这样也会制约发展。“中国的事情，有时说快也快”，宗庆后还有些乐观。他观察，去年政府采取措施提高农民收入后，今年出来打工的人少多了。
2000年之后，娃哈哈渐渐感受到了饮料市场扩容的乏力。这一年，宗庆后提出“销售冲百亿”，同年娃哈哈销售额不到60亿。2001年和2002年两次冲锋未果，娃哈哈员工曾总结原因，是“产品结构过于单一”。
此后，娃哈哈开始尝试扩展与饮料关系密切的食品领域。2003年，小试牛刀的食品和营养品项目，都给娃哈哈带来了意外之喜。其中，瓜子项目贡献销售额近8500万元，维C含片1200万元。而其原主供出口的“大厨艺”方便面项目，也计划在今年9月中下旬大举登陆华东市场。
解渴为主的及时消费习惯，带来的另一个问题是“天热就好销，天凉就不好销”，也就是明显的淡旺季。上马瓜子等项目，除增加新的利润点外，也是为了调节淡旺季，用宗庆后的话说，就是“弹钢琴”。
这些只能算“副业”。在宗庆后眼里，甚至娃哈哈的童装项目都“还算不上多元化”——虽然娃哈哈人都称其为“多元化经营的第一步”。
童装
2002年5月，娃哈哈切入童装，原预计年销售额很快能达10亿，并能借势进入休闲装、男装和女装领域。但到2003年，童装公司产值仅1.73亿，利润2000万。
宗庆后对童装“没有达到预期”并不讳言，他甚至承认童装项目“还是有很大的困难”。一个关键原因，是“两年来，我们还没能建立一支稳定的设计人才队伍”，娃哈哈童装公司的员工说。童装公司的营销骨干和中层管理人员几乎都从饮料转行而来，两年间为积累经验“付出了沉重代价”。
在此项目上，最初娃哈哈是选择香港达利集团合资。后者占股49%，负责设计生产，娃哈哈负责销售。但原从事女装出口的达利，“在童装上也没有经验”，“我感觉他搞的东西不适合中国”，几次打样均不满意。后达利因故决定退出，但“我们的专卖店已经在招人，说不做也没办法了”，宗庆后说。
他回忆，当时“我是全世界跑，把所有名牌的样式都拿了回来”，“光样品就买了几十万”。接手不到一个月，娃哈哈就开了童装看样订货会。宗庆后笑，“我觉得我们本事还是蛮大的”。
宗庆后有时会抱怨“做这个太累了”。因为“一年最起码需要设计2000多个款式”，而“饮料每年出两个新产品，销售就可能增长10亿—20亿”。但他说自己的策略仍是“绝不放弃，稳步发展”。
在大众消费品领域，行业前三位之后的企业就很少会有成长机会。2003年，娃哈哈童装已经进入行业前十名。
日化
宗眼中娃哈哈“真正的”多元化项目，是日化。这次娃哈哈将不再“固守”儿童领域，要做“全日化”；而且也不再完全借靠自己最强势的二三级市场渠道，而是“高中低端都会做”；甚至不再沿用“娃哈哈”品牌。
放弃原来的自有优势，进入这样一个早已为宝洁等国外厂商牢牢盘踞的市场，除了银行存款16亿外，娃哈哈还有什么优势？一位熟悉娃哈哈的专家说，也许跟当年选择儿童营养液，以及后来断然退出保健品领域转向儿童果奶一样，宗庆后的“直觉”起了作用，他再一次捕捉到了“机会”。
日化，是大众消费品领域利润最为丰厚的一块蛋糕，宗庆后对它的关注，“已有两三年”。他认为这个领域尽管竞争激烈，但“国外的大牌公司可能也达到顶峰了”，“该是国内的企业进行反攻的时候了”。而“国内还没有强势的企业”，所以，该是娃哈哈切入之际了。
在“宗氏兵法”中，一个即将成熟的市场，比一个亟待培育的市场更有进入的价值；而最好的跟进方式，是改变过去的游戏规则。宗庆后说娃哈哈要靠“产品创新”挑战日化巨头，让人不由顿生好奇。娃哈哈人倒是深信不疑：“只要宗总下决心去做的事，不管竞争对手多可怕，也一定能做好”。
吸取做童装的经验，宗说这次要“一步一步来”，其计划在明年年初会先推出“洗发露、沐浴液和护肤霜等”，目前灌装生产线已经安装完毕；此外，娃哈哈在去年就开始为日化招兵买马，储备人才；另，日化项目将不会再跟童装最初那样借用饮料的销售渠道（现在童装采用的是加盟专卖店销售模式），而是“会有单独的队伍销售”。
到明年，娃哈哈将拥有饮料、童装和日化三支营销队伍，如何管理？如何整合？宗庆后的想法是，将来每省的销售办事处变为销售分公司，其下分设饮料部、童装部和日化部。通过饮料销售队伍（现近5000人）的进一步精简整顿，三支队伍的总人数将保持不变。
地产
今年7月间，宗庆后对房地产表露出极大兴趣。受宏观调控影响，房地产业因资金链吃紧而一片哀鸿。
“有的事情逆势而上可能容易一点”，宗庆后认为，宏观调控对于娃哈哈这样一个“没有一分钱贷款，还在银行放有16亿存款”的企业来说，“是个很好的机遇”。
宗庆后看好房地产，虽然他对这个行业的某些“常识性问题”的了解程度，令人吃惊。比如，他不知道万科来自深圳，也不知道天津有个顺驰。他说，我对自己关注较多，很少关注别人。
他认为，中国的房地产虽然现在日子不好过，但“实际上还能有好长时间发展”，因为“随着生活水平提高，中国的住房需求还比较大”。尤其中西部省会城市，发展房地产的潜力“会比较大”。
“一个国家发展到一定程度，一个房地产一个汽车会成为支柱产业。这两个行业在中国都才刚刚开始”。但宗庆后不看好汽车。
他坦言，“汽车没有能力做，要有自知之明”。原因之一，是汽车投入巨大。二是，中国的汽车“已经失去一个机会”，因其起步之际没坚持走技术和设备引进之路，而是走了合资和合作的捷径。所以现在，“看看很火热，实际上就是替人家装装配配而已”。宗庆后看得很明白：“国内的大企业跟国外都已合作，国外大企业基本也都进入中国，还有什么轮到你去做？”看到国内民企纷纷涉足汽车业，“我感觉是不可想象”。
对于房地产，他说娃哈哈谈不上什么优势，但有能力做。因为房地产“可做大也可做小”，“不像汽车，必须做大”。宗庆后一贯的"小步快跑"思想在多元化上也不例外。“我不做空头的理想主义者”，“说几年几年要做到什么什么（行业）的冠军”。对多元化，他常爱说的一句话就是：“有机会就进，没有机会就不进。”
他看到的另一个机会，是“资源行业”，计划等2007年这个领域的政策放开后，“上国外去开发资源拿到国内来”。
宗庆后“性子很急”，表现在市场上，用一名娃哈哈经销商的话说，是：“推出一个新产品，就像爆米花，‘嘭’的一下子就要做大”。但现在，他说：我们“慢慢”来。
