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“非常可乐现在主要占据的是国内二三级市场，而可口可乐和百事可乐则主要占据了以大城市为主的一级市场；现在他们在往二三级市场渗入，而我们却在反攻一级市场。”宗庆后曾经说。
面对可口可乐对二三级市 场的渗透，娃哈哈的应对 之策是反攻一级市场。
这次被娃哈哈自己人称 为“非常攻势”的行动，据称是由娃哈哈集团董事长宗庆后亲自操盘。宗庆后对媒体表示：“非常可乐现在主要占据的是国内二三级市场，而可口可乐和百事可乐则主要占据了以大城市为主的一级市场；现在他们在往二三级市场渗入，而我们却在反攻一级市场。后面的竞争将会非常激烈，但我们有信心在残酷的竞争中得到自己应有的份额。”
价差体系
与娃哈哈在全国的营销网络一样，其在上海市场实行的仍然是 “联销体”的经销商代理制。
它的营销网络结构是这样的：总部——各省区分公司——特约一级批发商——特约二级批发商——二级批发商——三级批发商——零售终端。
其运作模式是：每年特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息，然后，每次提货前，结清上一次的货款。一批商在自己的势力区域内发展特约二批商与二批商，特约二批商与二批商的差别在于前者要打一笔预付款给一批商以争取到更优惠的政策。
让这个网络运转的核心是“价差体系”——通过制定严格的全国统一批价体系，保证各级经销商都能在价差中赚到钱。
保证经销商赚钱是娃哈哈在二三级市场得以迅速做大的市场原则。娃哈哈在上海也坚持这个原则。
然而在上海城区，由于现代通路的高进入成本，使得这一体系受到严峻的挑战，批发商只能赚到很少的利润。
上海城区的现代通路包括连锁超市、大卖场和林立街头的连锁便利店，是上海城区市场的主渠道。上海现代通路的各项费用名目繁多，其进场条件比其他地区要高得多。有多高？娃哈哈的特约一级批发商之一，上海卢湾糖酒公司负责娃哈哈销售的吴经理给记者算了一笔细账。
吴经理告诉记者，他们去年的经营额是1000万元，而毛利只有28万元。
娃哈哈在上海城区基本上只有一级批发商，经一批后就直接进入各超市、大卖场和便利店。通过卢湾糖酒进入的终端包括华联、联华、好又多、吉买盛、家得利、世纪联华、良友金伴、喜士多、家家乐等十多家连锁卖场、数百个门店。其中华联、联华的进场成本最高。
以华联一家为例，去年总共做了300万元的销售额，其中节庆费扣掉了3.2万元，新店开户费扣掉了3万元，POP费用7000元，两个新品进场10万元等等，最后把厂家的年终返利1.5%算上，一年的毛利才2个点。
因为其他卖场的成本略低，所以1000万元的总营收有6.8%的毛利率，再扣掉11.7%的税，再扣掉约30万的贷款利息，最后就只剩下28万元左右了。由于支付了保证金，批发商还可以提前得到8‰的利息，如果算上这8万元，卢湾糖酒一年的毛利可以达到36万元。可这36万元，仓库和运输、人员费用全包在里面了。
卢湾糖酒是国有企业，吴经理说，做娃哈哈基本上不赚钱，做它就是为了养活十几个职工。
经销商赚不到钱，忠诚度就不高，市场就难以做大；市场做不大，厂家就不敢增加投入；没有投入，销售量就得不到拉动，经销商更赚不到钱，市场形成了一个恶性循环。
因此，娃哈哈在上海的销售构成中，城区现代通路的销售只占到不到50%，而超过50%的市场仍是主要分布在郊区的烟杂店、街边摊等传统分销渠道。
拓展：从渠道寻求突破
今年6月底到8月初，由宗庆后指挥，娃哈哈从各地抽调了一批市场人员分到上海、重庆、成都、南昌四个城市进行了市场拓展培训。
培训的主要内容是调查（渠道调查和产品的市场接受度调查）和铺市（针对消费者的促销活动），以期对上海市场有更深入的了解，摸清渠道和消费者习惯。显然，宗庆后是想通过对上海（特级城市）——重庆、成都（一级城市）——南昌（二级城市）的调查来把握三个不同级别的市场。
这其实更是一次实战。王洪春说，现在的决策是你掌握的信息越多，决策的准确性越好。这就需要对市场进行理性的调查。以往宗庆后获取市场信息的方式是靠自己——每年有2/3的时间在各地场转，通过这种方式，宗庆后对市场终端的把握了解非常全面深刻，但现在市场越来越多元化，产品在市场受阻可能有多方面的原因，如果还是依靠个人的感性认识，就不能准备确把握市场，而且，随着企业管理幅度增大，宗庆后的个人精力也不及以前。同时这也是顺应竞争的发展的需要。
据透露，正是为了适应市场发展和竞争的需要，娃哈哈总部今年专门设立了市场拓展部、市场策划部，此次拓展培训就是这两个部门的一个动作。
上任才四个月的王洪春说他对上海市场最深的感受是：品牌竞争激烈，渠道摸得不透。经过这次拓展培训以后，王洪春现在把上海市场分为了四大渠道：
1.超市、大卖场；2.便利店；3.传统渠道，即各种烟杂店、小门点；4.特殊渠道：包括写字楼、商务楼、演出场馆、体育馆、驾校、旅游中心（如外滩、南京路）等等，此外，还有上海的各个学校（高等院校和中小学），是年轻人集中的地方，特别是高等院校，外来人口多，容易接受外地品牌。
特殊渠道是娃哈哈此次培训的最大收获。虽然特殊渠道的运营投入也比较大，是各品牌抢夺的焦点，但进入的效果很好，比如激活在特殊渠道的走势就非常好。
王洪春说，通过这次的拓展培训，他发现上海还有很多渠道没有完全渗透进去，还是个容量很大的市场，虽然现在还只是摸索阶段，但娃哈哈在上海的市场开发进程比以前快多了。
而且，他还有一个深切的认识，那就是不同的消费者会选择不同的渠道，比如烟杂店是老年人的选择，而超市就是家庭消费的首选。摸清渠道，有针对性地营销，把正确的商品放在正确的渠道里，可以节省很多成本。
进城：是一个渐进的过程
尽管王洪春称对渠道的深入开发是娃哈哈在上海的市场机会之一，但这一点显然仍不能解决上海的高成本给“联销体”造成的障碍，也不能解决投入产出比太低的问题。
据了解，娃哈哈的主要竞争对手统一、康师傅、可口可乐、百事可乐等品牌在上海的做法都是以直做为主，不走批发商环节，厂家直接到达终端。王洪春说，厂家直做的运营费用高，但上海有这么大的市场容量，销量大，费用就可以摊薄，因此其他品牌在上海选择直销是一种必然，而在一些销量较小的地区，大多数品牌也会采用成本较小的批销方式。
那为什么娃哈哈不在上海采用直销呢？王洪春解释，营销模式要顺应市场的需要，还与企业文化相结合。对娃哈哈而言，经销商代理制的运营成本相比较而言还是较低，物流、资金压力和服务跟进都可以由经销商分担。此外，这种选择跟企业文化也有关系，如果在一个企业系统内部存在两种模式，就要有两套班子去管理，这势必会增加企业内部的协调成本，还会涉及到很多其他的问题。
看来至少在目前，娃哈哈并没有把上海市场当成一个特殊市场对待，或者说还没有对待上海这个特殊市场的有效办法。不过有一点可以肯定，娃哈哈的理念逐渐转向对大城市的重视。一方面，娃哈哈近几年的产品越来越时尚化、年轻化（纯水、激活、茶饮料、果汁饮料）；另一方面，娃哈哈在大城市的市场投入也逐年增长。
