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无论是在成熟市场还是 在新兴市场，大部分公司都是以家族企业 的形式开始发展起来 的。尽管它们的起点很低，但是在创业远见和充沛精力的驱动下，一些家族企业成长为当地经济的重要力量。事实上，即使在今天，这种情况也在继续，不仅新兴市场如此（例如韩国的chaebols和拉丁美洲的grupos），在北美和欧洲，同样也有一些相对比较年轻的家族企业，如沃尔玛、贝塔斯曼和庞巴迪公司等等，它们都成为市场的领跑者。
但是，家族企业（即被某一家族控股的企业）正面临着越来越严峻的现实：统计数据显示，这些家族企业获得持久成功的机会很小，17％的家族企业都存活不过三代，而只有5％的家族企业在三代之后还能够继续为股东创造价值。 除了像所有企业一样面临着越来越激烈的市场竞争，家族企业的经营还会遇到自身特有的风险。比如当企业传承到创始人的第二代时，尽管他们可能坚持亲自管理企业，但是他们的干劲和对商业的敏锐度与他们的父辈不可同日而语。到第三代接手家族企业的时候，他们面临的是家族成员之间和不断扩大的支系之间的纷争场面。这些家族股东可能更多地把精力用在争夺分红额度、董事会组成，或者由谁来担任企业的首席执行官上，而不是照顾好企业的利益。
不过，还是有一些家族企业没有像其他大多数家族企业那样渐趋衰落，相反却一代又一代地繁荣下去。为了更好地理解应该如何创建和管理一个能够持续经营的家族企业，我们采访了11个家族企业的领导者。在这11家企业中，有9家是欧美企业，2家是新兴市场的企业。它们都拥有至少100年的历史，其中最年轻的一家企业已经传至第四代，而最古老的一家企业则成立于250多年之前，现在已是第十一代了。这些延续下来的家族企业不但历史悠久，而且经营十分成功，目前均财务稳健，权益负债率很低。
对于进入我们调查样本的这些公司来说，生存和成功的关键是在最广泛的意义上保持对公司的强势掌控：代代相传的对价值观的有力承诺，和对企业所有权意义的清醒认识：企业的所有权既是祝福，也是诅咒，它在赋予家族塑造企业、享受企业所带来的回报的权利的同时，也给予了家族毁灭企业的权力。在我们的研究中，拥有这些企业的家族全都意识到了这个危险，并建立了各种制衡机制，在公司治理的三个关键层面行使家族对企业的控制权：所有权、对董事会的监管以及企业的管理。拥有一系列明确的游戏规则和指导方针作为企业发展的依靠，同时妥善解决好了家族的矛盾冲突，家族制企业就可以实施它们的长期成功战略了。在那些经营出色的家族企业中，有一些关键因素一次又一次地被显现出来：强大的董事会、对于人事任免决定毫不妥协的精英治理标准、通过对业务组合的积极管理实现业务更新和风险转移，以及稳定一致的长期财务政策。
强大的董事会
家族企业尤其需要一个强大的董事会，因为有能力的外来者的新颖战略观点有助于补充家族的业务技能。正如一位传承了四代的家族企业负责人所说的那样：“我们不应该做企业的经理，我们应该成为公司治理方面的专家。”即便家族企业拥有企业的所有股权，绝大多数情况下企业的董事会仍然会有相当比例的外部董事，这些外部董事大多由家族来进行提名和选举。所有的这些董事会都会深入参与企业的高层运营事务，并积极管理企业的业务组合。很多董事会需要召开长达数天的会议以详细讨论公司战略。在大部分公司中，董事会主席和副主席通常至少利用其一半的时间来和其他董事、高层经理以及控股家族进行互动。控股家族通过新闻简报、非正式会议和定期报告随时了解企业的经营情况。
任用真正的精英
任人唯亲最容易令家族企业在一代之内就灰飞烟灭。为了抑制人类倾向于照顾自己亲戚的天性，想要世代相传的家族企业必须建立一套真正的精英治理机制，正如我们调查的所有家族企业所做的那样。 有一半的家族完全不允许家族成员参与管理。“你不能指望家族能够不断产生胜任的高级管理人。”一个家族企业的领导人这么说。另一名家族企业的领导指出：“我的叔叔被任命为首席执行官，他死得很早。否则的话，他一定已经毁掉了这个企业。”一些家族企业则欢迎已经证明了自己能力的家族成员担任公司的管理层。有两家公司要求家族成员从家族企业之外的公司干起，而在另外一些公司，家族成员可以在毕业之后加入企业，然后一步步晋升，企业每年都对他们的业绩表现和事业前途进行考核评估，往往由直接向董事会报告的专业外部人员操刀。如果这些家族成员从长远看来缺乏成为企业高层经理的潜力，他们就要离开公司。“我们的政策是要么提升，要么离职。”一位家族领导人说，“没有人因为是家族成员而被提拔——情况相反的倒不乏其例。”虽然这些政策似乎很苛刻，但它们起到了保护家族长期利益的作用。
多元化战略
我们研究的大部分家族制企业都是非上市的私人控股公司，它们下面有一些相对独立的分公司可能是上市公司，不过大多数情况下家族控股公司全面控制更为重要的分公司。通过保持公司的私有性质，家族避免了来自外部股东要求快速取得高额回报的压力，从而保证了公司可以奉行多元化战略以获得稳定的利润率和在不断变化的商业周期中求得生存。这种经营方式对于一个单纯的金融投资者可能没有意义，但是对那些希望把企业的控制权世代延续下去的家族却非常重要。 我们调查的所有家族制企业都把自己看作是一个多元化的企业集团，而不是经营单项业务的公司。尽管有些公司拥有一大批互不相关的业务，但大多数企业还是集中在两到四个主要行业。它们都寻求既有高风险高回报业务又有可能产生比较稳定的现金流业务的组合。很多家族企业除了拥有一组核心业务外，还把10％－20％的资产投资到风险基金和私募基金作为补充。公司要想生存，就必须把企业当作一个整体来关注，而不能对某些单独的业务感情用事。在我们研究的这些公司中，有很多已经放弃了它们最初创业的核心业务，尽管这常常是个痛苦的决定。
关注长期业绩
那些得以幸存的家族企业都有着强大的重视业绩的企业文化以及成长和回报的量化目标。我们研究的其中一个企业设定了回报率比相关股票市场的指数高25个百分点的目标。该公司的领导说：“如果家族企业的回报比股票市场低，那么我们为什么还要把这个企业继续经营下去呢？”非常有意思的是，当被问到企业回报的历史情况时，接受我们采访的所有家族企业的成员们没有一个引用企业的季度业绩数据，哪怕是一两年内的业绩数据。他们提到的企业历史业绩最少是5年期间的，而更普遍的则是10到20年期间的业绩。在过去的10到20年内，大部分公司的股东回报相当于或者超过了同期股票市场指数。对于那些有着悠久历史并且展望更长远未来的家族企业来说，它们以业绩为导向，但不愿冒险，这使得它们在经济繁荣时期表现可能并不太出彩，但却能长期生存，保持稳健的利润率。
托尔斯泰的著名论断“幸福的家庭总是相似的，不幸的家庭则各有各的不幸”对于家族企业来说同样适用。各类得以长期延续的家族企业取得成功所采用的共同方法，值得那些希望跻身百年成功企业行列的年轻的家族企业思考和学习。
本文作者：Heinz-Peter Elstrodt 是麦肯锡圣保罗分公司资深董事。
本文经麦肯锡公司授权、编辑后刊登。原文选自《麦肯锡高层管理论丛》中文版2004年第1期。未经授权，不得作任何形式的转载与刊登。
