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主持人：各位朋友下午好！很遗憾我们有一些延误，我看很多面孔都是业内的人士，我不知道各位昨天是否听了吉村先生的报告，今天报告主要是日本出版业的现状和今后课题，我国出版业正面临一个改革和发展的时期，特别是入世以后，很多人把目光放在国外的传媒集团，当然他们有很多经验值得我们借鉴，但像东方日本、印度、新加坡等等研究比较少，大家都知道日本是一个出版发达的国家，现在有出版社4000多家，每年出书近5万种，期刊有4000多种，营业额是2000亿日元，按照现在国家比率差不多相当于人民币1300亿。出版业有很多的特点，比如图书出版社大多也出期刊，在它营业额我们叫做马仰（音），期刊的数值是大于图书的，这也是日本出版业能够稳定发展很重要的原因。
第二，它的发行渠道或者他们叫做主渠道，主要是通过出版社、大饭店、大书店，大家都知道东范（音）、日范（音）是很有名的代理公司，差不多占代理营业额的70％以上。我们现在入世之后总像铸起一道墙，组织西方国家的渗透，但日本入世以后对他传统文化保护的非常好，在这方面很多经验是值得我们汲取的，当然日本人爱读书，不管是在地铁上，还是地铁站上，还是电车上，包括公共汽车你都会看见大家静静的拿一本杂志看书，从读者角度来看，出版市场具有很好的条件。比起中国这么一个大市场是不可同日而语的，今天非常有幸请到吉村先生介绍日本出版业的情况。下面有请吉村先生演讲。
吉村久夫：你好（中文）！今天我们来介绍一下日本的出版界的现状和今后的课题。今天我们主要分四个部分讲：出版界的现状和课题、日经BP社的现状和课题、我和日经BP社、经济类记者的培养。
一、出版界的现状和课题
首先让我们看一下日本的出版营业总额，2002年日本所有出版社的营业总额为3兆386亿日元。这其中也包括一些其他的收入，但它所占的比重非常小，所以可以看出日本的出版市场大约是3兆日元左右，这与报社的总的营业收入相比，会高出数千亿日元的规模。目前日本的出版社大约有4361家，这个数量比报社多得多，这是因为很多的出版社它规模小、人员少，所以很容易开展出版业务，与这个有很大的关系。当我们注意到出版界总额的份额来看的时候，几乎都是由五大出版集团占有出版的总收入，这五家出版集团所占的比例大概是整个出版市场的20％以上，50强的出版社占的比例大概是全体的50％。无论是五大出版集团也好，还是50强出版集团也好，他们营业收入都比前年或者上年都所减少。这个表格是出版发行销售总额，大约月2兆3000亿日元到2000亿日元左右。一部分是书店零售金额，一部分包括送到读者手中的直销金额，因为很多报社发行的金额计算方法都不一样，所以会出现这么多不一样的数字。出版的发行收入里面，图书占40％，杂志占60％。杂志销售额比图书多4000多亿日元，另外杂志还有广告的收入。
这个表格是出版界十年销售额总额的推移，昨天我们介绍新闻界情况的时候，它最高峰是在1997年，而出版界最高峰是在1996年，出版界的最高峰是在1996年迎接来的。我们从表上可以看出，在十年来出版界在连续七年出现了减收入的情况，意味着出版界受着严重的经济箫条的影响。很多人在出版界有这样的想法，就是出版界不会受经济箫条的影响，但是实际上它在很长时间以来受到经济箫条的影响，而且影响是非常深刻的。到了今年上半年，它的销售收入有好转的迹象，但出版界的箫条远远没有摆脱这个困境。不仅销售额减少了，杂志的广告额也出现了减少，1997年是杂志广告额最高水平的年度，虽然它没有向销售额那样连续七年出现减少，但最近三年来出现连续减少，跟最高峰的1997年相比，2003年广告额竟减少了8％。但是杂志的广告额约占整个媒体的广告额的7％，从这个数字来看，看的出来有很大的变化，这是因为跟整个媒介的广告额逐渐的减少，与这个有关系的。这个表格显示出日本市场退货率的情况，在书店图书、杂志卖不出去的话，书店会把这些退回的书返还给出版社，而这几年这种退货现象平反的上升，现在图书退货率是40％，杂志是30％。这也没有办法，因为整个出现这样箫条的情况，图书、杂志卖不出去，这也没有什么办法解决，这是理所当然的。如果退货率这么高，那么出版社将很难把握住它的效益，从环境保护的角度来看，退货率将严重影响环保。尽管图书和杂志的退货率这样高，但它发行的种类却有增无减，发行的数量也有增无减，有人会说这样还是体现出版社有朝气，有能力，但我认为这并不是表示出版社有很多的朝气和能力，而是摆脱困境做很多尝试的过程。
照这样下去的话，退货率只会有增无减，这种情况对出版社来讲的话，是一个非常困难的局面，对出版社而言，在为数不多的种类当中出现畅销书才会有利于出版社的经营。经过长期的低迷和箫条，出版社的经营状况也越是艰难，五家大型出版集团中，也出现了赤字出版社的情况。每年日本的出版社要向税务局申报所得收入，税务局跟你的收入算出利润是多少，这个表格就是出版社申报所得的数目，前十名的出版社过去五年业绩就可以看出来，1998年的利润是878亿日元，但2003年的利润是474亿日元。两年竟减少了45％，申报金额要扣除40％的税款。在日本往往对申报收入的金额当中，要扣除40％的税款，这是法律规定的。和出版社一样，书店的经营状况也同样艰难，书店也发生了相继破产的情况，1997年以后，每年有1000多家书店遭到破产。截止到1996年上半年，全国约有25000多家书店，但现在只有18000多家书店。但是另一方面也有新开业的书店，但是它的数量是远远低于破产的数量，不过一般新开业的书店大多数属于大型书店的分店或者子店，书店规模也非常大，大的有6000多平方米。这个情况实际上说明了，大型的书店正在吞并小型的书店，而这种趋势也是越发的不可收拾，而大的书店经营状况越来越好，而小的书店经营状况是越来越糟糕。过去不远书就有一家书店可以买到喜欢的书，现在如果不去市中心或者大的书店，就买不到你所想要买的书，现在小的书店都已经破产了，在周围都不存在了。但相反相继出现了连锁店、方便店也开始卖一些图书和杂志，据说连锁店的图书销售额已经达到了5000亿日元，已经成为大型的书店连锁店。出版业的箫条它与昨天我们讲到新闻业的箫条一样，它们有很多的相似点和共同点。
首先，我们必须要指出的是它的原因在于长期的通货紧缩造成的箫条和企业不得不进行裁员，或者是员工的缩减造成了很多读者对这一块的预算减少，反而图书馆、资料室甚至互联网这种不花钱的地方他们很愿意去，很愿意到那里查资料。同时，一些把旧书买过来，重新包装按照折价处理，这样的书店也活跃起来，因为很多人可以在那里可以看到很多的旧书。
第二点，要指出的是很多的年轻人不愿意看书，也不愿意买一些连环画、图书、杂志，在日本的读者群当中年轻人很多，占很大的比重，由于他们不愿意看书，不愿意看杂志，他们把一些他们的生活费或者购买图书的费用都用在手机上面了，所以很多的靠连环画发财的出版社也面临很大的不景气或者收入的减少等情况。
第三点，出版社的策划能力比以前下降了许多，因为以前很多出版社它做一些连环画或者漫画，就可以卖的特别好，他们远以为这样做下去照样可以赚钱、有收入，但现在情况不一样了，他们仍然没有意识到这些问题，仍然把这些策划率比较低的连环画也好、图书也好推向市场，这样造成很多书退回，很多人没有买。
第四点，书店的经营能力下降，也是其中一个原因之一。在日本出版销售主要采用委任制度，委托书店来销售。书店往往把这些发行公司分发来的图书陈列在柜台上，如果卖不出去就会退回出版社，持续下去的话，书店很难培养出自己的经营能力，中小型书店也越来越面临破产，因为很难掌握书店的销售情况，或者图书销售情况。出版社不仅难以掌握读者的需求，也难以做好库存的管理。
第五点，互联网的普及也是很大的原因之一。这个问题在下一节做详细的介绍。
据日本的总务省统计，截止到2003年日本互联网的用户为7730万人，按照日本人口计算普及率为60.6％，而家庭当中一半是宽带上网。因此，读者尤其是年轻人，通过互联网来获取他们的信息，很多更多是利用网上的书店来开始购买他们的图书。同时，电子出版也比以前增加了，它的发行种类也达到了25000多种，电子辞典的销售非常的看好，每年销售额是4000亿日元，传统的辞海、辞典却难以销售。大家也都使用电子辞典，我本身也使用电子辞典，电子辞典是非常便利和方便，很多人听说一个电子辞典可以容纳500多本辞典的内容，所以它是非常方便的。围绕电子出版去年诞生了2大事业集团，一个是以松下电器为中心的集团，另外一个是以索尼为中心的集团，通过这两个集团的竞争，在不远的将来人们或许可以用手机电话来看大家想看的书。同时在另一方面可以根据读者的需求，一本书开始也可以制作的。
针对出版界的长期箫条，我们应该采取什么样的措施才能找到一个突破口？单靠出版界的力量，将不能左右景气的动向和人口的推移，因此针对出版界的箫条，出版界本身应该对其自身的情况进行一个可行性的策略和实施方案。首先要强化出版社的员工能力，一般说出版社的职工工资待遇非常的好，另外他们工作很多都不用自己去做，可以委托或者依赖下面的承包公司给你做，这样很多的职工自己缺乏一个开发的能力，或者策划能力。但是切入点好，新颖，读者会购买，现在也有很多爆发式增长的图书，别出心裁的产品，也是有待于出版社开发和策划的。流通方面也有很大的问题，这是因为很多出版社碍于再销制度（再销制度是书店和流通机构只能按照出版社给出的定价进行销售，不能廉价或者低价销售，这就是再销制度）和委托销售制度，因此，不能迅速的掌握销售的具体情况和数字。因为很多出版社对书店的销售情况不太了解，它就很难掌握读者的需求，进行库存管理。最近有一些大型的书店和方便店开始利用POS系统，用时时传递的手段进行库存和销售管理。不管是书店也好，还是出版社也好，应该有针对性的进行流通机构的改革。另外要搞一些公司合理性经营的改革、国际化进程的加快，现在很多出版社看好了海外市场，特别是中国市场，对公司来讲合理化的经营和国际化进程也是迫于眉睫的问题。人们的思考能力往往是看书本以后诞生的，出版界应该更多的进行读书重要性的宣传活动，好在日本的各县都在进行这种各种各样的读书宣传活动，大中小学也开展晨读的习惯，现在日本学校有5000多参加了这个活动，有560万学生参加这个活动。报社应该建立和互联网共存共荣的策略，出版业也是一样，也要尽快的确立与互联网共存共荣的策略。互联网是继格登堡（音）创造签字印刷版的技术之后的第二个发明，通过它可以迅速的传递各种各样的信息。互联网同时也派生出很多新的产品和新的事业模式，但还没有达到一个创效益的水平。要成为21世纪的胜者，必须充分引导互联网的优点，确保纸张媒体和互联网共存共荣的商业模式。以上就是我们第一部分日本出版界的现状和课题。
二、日经BP社的现状和课题
日经BP社的业务介绍
日经BP社是提供技术和经营尖端信息的日本最大的专业出版社，在广告的收入这方面，它在日本的出版社当中是排在第一位。日经BP社提供的信息涉及到经营、电脑、通信、电子机械、计算机、环境、医疗、生物、健康、服务等，多个领域的杂志发行量都保持日本的第一。目前共发行43种杂志，3种通信简报，网站有150多个，其中5个网站是主要网站。全公司共有57名总编辑。日经BP社的业务内容是多元化的，其内容包括图书、杂志、展览会、研讨会、调查资源、教育、读者管理服务、人才派遣、表彰等服务。在展览会方面，每年在东京举办亚洲最大的综合数码展览会叫做WPCSPAO（音），在表彰方面对系统、技术、广告等方面开设了日经BP奖。日经BP社共有15家关联公司，分别在美国、英国和香港设有相应的法人企业和代表。
35年的历程
日经BP社于1969年是日本经济新闻社与美国的麦格罗希尔共同成立的合资的出版社，日经新闻社出资51％，美国麦格罗希尔公司出资49％，当时名字是日经麦格罗希尔，走到现在已经是35年的历程了。日经BP社成立那一年，也就是1969年创刊了（Nikkei Business），成立不久就成为最大的杂志，也属于日经BP社的旗舰杂志。1971年创刊了日经电子（Nikkei Eleetronics），这一年正是日本电子产业鲜花盛开之际，日经电子为日本电子产业的发展作出了巨大的贡献。1972年创刊日经医疗（Nikkei Medical），这是一本为开业医生创刊的杂志，它创刊后不久，成为医疗领域最大的杂志。1976年创刊日经建筑（Nikkei Architecture），这是一本为建筑设计师的杂志，这时期正是日本市政建设最高峰，也成为建筑领域最权威的杂志。之后又连续创刊了日经电脑、日经计算机、日经通讯等走在时代最前面的专业类杂志。1988年接触了与麦格罗希尔公司的合资关系，日经新闻社成为日经BP社百分之百的控股公司，更名为日经BP社。
经营管理特征
日经BP社在日本出版社当中是很有个性和特色的出版社，它的特色不仅集中在技术和经营两个领域，还有如下几个特征。在编辑方面采用记者责任撰稿制，不依赖于外部的特约稿件，是我们自己的记者直接对各行各业的专家进行采访，获得第一手材料，这一点跟报社是非常相似的，我们公司目前有记者600多人，其中60％是技术类的记者，技术类记者的人数可能是世界之最，最多的人数。销售，也就是发行采用年度订阅制，有的是一年订阅，有的是三年订阅。这是直接送到读者手中的，也就是送货到门的直销方式，发送一开始采用邮局，最近有很多的民间物流公司也开始做一些发送的业务，近年来公司除了送货上门的服务以外，也在书店做一些零售的业务。广告我们重视的是市场的营销活动，因为我们采用年度的订阅制，对读者的属性定向读者的情况了如指掌。比如说，他叫什么，姓什么，在什么单位工作，他的职称是什么，他的专业是什么，公司有多少员工等等，因此我们能够向广告主提供读者或者调查广告资料等等，作为我们营销活动的数据。广告主明白他们的广告效果，即便广告价格比较贵，它也愿意在我们媒体上做广告。
日经BP社业绩推移
日经BP社在2000年创下了最高的效益，自从1996年箫条开始以来，4年之间它的效益增加了30％，可是从2001年效益开始下降，2003年比最高时期也就是跟2000年相比降低17％，这等于同期广告收益的下降率。好在今年上半年营业额有所上升，估计会达到560亿日元。扣除税款以后的盈利部分，也就是利润，自从1996年箫条以来，四年盈利增加了50％，但从2001年开始下降，2003年比最高时期的2000年减少80％，幸好在今年上半年有所回升，估计会有20亿日元的利润。
收入减少的原因
日经BP社收入下降的原因与全体出版界的出版箫条理由是比较相似的，日经BP社的读者当中，年轻人的比重不是很多，销售也采用了年度订阅制，所以影响不是很大。读者的绝大多数都是商务人士或者技术人员，这些人在业余时间都比较认真的钻研和学习，因此即便在箫条时间，也就是收入低迷时间，也没有受到很大的影响。但是，进入到21世纪以后，日经BP社也不再是出版箫条的局外人士了，特别是受到IP泡沫崩溃的影响，使得电脑类杂志的销量每况愈下。
员工数和人事费的比例
一旦出现收入减少，若不用花大力气降低成本，效益一定会减少，因此效益减少的首选理由是收入的减少。那么，减出率达到超过减收率又是为什么？首先，支撑日经BP社最高收入水平的，一个是广告收入，与总的营业额同样的比例，也开始下降了。报纸和杂志一样，单靠发行收入是很难维持公司经营的，有了广告收入才会有利润，这就是它的收益结构。另外一个很大的原因就是人事费的昂贵，无法降低损益分歧点，在总的收入当中人事费占20％是最为理想的数字，但2003年我们这个数字上升到了28％。
提高收益的关键
现在为了重新塑造一个强大的日经BP社，全公司员工正在投入一个新的转变时期，首先为了降低损益分歧点包括人事费在内，要重新检查所有业务的成本结构问题。因为日经BP社的竞争对手也是我们自己，就是墨守成规和官僚主义。仅仅做好成本结构的调整也不能做大做强日经BP社，无论如何要提高收入，为此这里面有两个基本方针：强化现有的媒体和事业内容和开发出新的媒体和新的业务模式。
在现有媒体中我们必须强化BP社旗舰的杂志。同时要加快像日经制造、日经环境、日经生物、日经老年人等媒体战略性的转化收益体系的构筑。在现有的事业内容当中，要真正扩展咨询调查和教育事业等等。日经BP社很早以来就设有开发部，每年的开发预算约占总的营业收入的6％到7％。技术和经营是日新月异的发展，新的媒体开发和新业务模式的开发是永无止境的。
互联网营业额的推移
提高效率的策略当中，我们不能忽视互联网业务收入问题。日经BP社互联网的收入今年估计能够达到30亿日元，这个规模还很小，而且这部分收入当中70％是靠广告的收入，信息的有偿收入目前还处于比较困难的阶段。我们预定2007年互联网的收入目标要达到60亿日元，同时在IT、医疗和面向企业的信息服务当中，我们的收入会有所扩大。目前日经BP社互联网的用户大概有20万人，我们将对这些用户进行各种各样的市场调查，市场调查后收入也渴望有所提高。收入如果达到60亿元这个效益是相当可观的，现在通过互联网进行杂志的订阅、申请或者研讨会的报名、申请等等，也就是说从前用在这部分的促销成本得到大大降低，因此可以看出互联网业务的收入赤字是微不足道的。但实际上，互联网业务需要巨额的先期投资，这是因为技术在飞速发展，所以不得不做一些先期的投资。另外纸张媒体的读者也逐渐离开纸张媒体，广告也是从高额的广告、杂志的广告，向比较廉价的网上广告转移。如何才能做到在纸张媒体上确保效应的同时，在互联网事业上也能够提高效应呢？如何才能取得互动效应呢？目前没有一个答案。互联网不同于纸张的媒体，既不需要纸张费用和印刷费用，也不需要运输费，利用互联网可随时随地获取信息，而且信息的提取是双向的，更是互动的。也就是说，互联网成为了“无处不在时代”的主角，因此无论如何也要确立互联网的商务模式，日经BP社作为提供技术和信息的专业出版社，也是日本最大的一个专业出版社，我想率先在这方面找出一个好的答案。
向企业法人提供信息服务
图上所示的这是日经BP社面向企业用户的网站上的商品，也就是网上商品。日经BP社在互联网时代生存下去它有一个条件，那就是日经BP社继续成为最佳信息提供商，日经BP社的BP两个词也应该翻译成为最佳信息提供商。对于一般的信息很多读者可从互联网上就可以了解到，日经BP社在质量方面和深度方面必须超过互联网的信息。因此记者必须要充分了解到读者获取信息的现况或者目前的情况，写出能够让读者感到满意的文章。如何培养这些优秀的强大记者阵容，这是时代赋予我们紧急和重要的课题。
日经BP社中文版媒体
最后我想介绍一下日经BP社和日经BP社在国家展开的一些业务。日经BP社的经营原则第一条是向社会提供技术和经营信息，为社会建设做贡献，这里讲的社会不仅限于日本，我们希望也能够为中国的读者做服务。日经BP社和中国的业务关系才刚刚开始，但已经开展了多项业务，去年我们在北京设立驻京记者站，这在出版界是第一个批准设立驻华记者站。在杂志的编辑方面，我们与IDC共同创刊了《电子设计应用》专业期刊，在互联网方面我们在1997年创设一个日经BP网，它的总编是一个中国籍的员工。在展览会方面，我们举办的亚洲最大的数码综合站，有多家中国的公司参加，同期举办的中国产业研讨会有众多的中国政府官员和企业领导在研讨会上发表演讲。在研讨会方面，今年6月我们作为北京汽车站的官方论坛，在北京举办了北京国际汽车峰会，之前，也就是今年的4月份我们还和清华大学共同举办了纳米技术论坛，会议期间有缘和崔教授相识，所以才今天跟大家探讨传媒问题。今后日经BP社会加强跟中国之间的关系，希望得到在座各位的大力协作和支持。
三、我和日经BP社
我在日经BP社前后工作共23年，我大学毕业以后到日经新闻社工作，作为记者已经做了46年，也就是有一半时间是在日经BP社工作的。我第一次在BP社工作是在1971年，当时我作为日经Business的总编来到了日经BP社。我来到BP社之前，是在纽约做常驻特派员，1969年创建日经BP社的时候，我在纽约工作，所以我参与了多项协助工作，这些协助工作使我跟日经BP社结下了不解之缘。
总裁采访
这边这位是本田汽车公司的创始人叫做本田宗一郎。那边那张照片是索尼的创始人叫做井深大。这两个照片是我在担任Business主编采访的两位重要任务，也是在1976年一个月之间我采访了这两个人。1975年当我35岁的时候，当是日经Business第三任主编。现在又是一个石油价格高涨的时期，当时我担任Business主编的时候，也是石油发生危机的时候，景气非常的恶化。因为景气不好，很多的企业纷纷的停刊了广告的预算，所以广告发行量或者说杂志的发行量受到了很大的影响。为了确保这个期刊在日本发行量第一的地位，我们相尽办法，做了最大的努力。这个时期作为期刊是最为困难的时期，但作为记者、作为主编，这段时间给我留下非常难忘的回忆。其中最大的快乐就是我作为主编采访到了众多产业界的领袖。其中有公司的总裁、经济学家、学者、作家等等，我从中得到了许多人生和经营方面的启发。如果有可能的话，让我再次做的话，我真想回到我当年的时代。作为杂志的记者来讲，最为重要的是有一个策划能力和采访和写作新闻的能力，需要有一个敏锐的洞察能力和独特的策划能力，从新闻来讲杂志有它独特的写法，因为它不必要跟电视、报纸一样争分夺妙的写文章。读者是喜新厌旧的，而记者也容易墨守成规，因此我每半年对杂志的版面进行刷新和改革。在进行版面刷新和改革的时候，需要值得注意的是哪些可以改，哪些是不可以改的，这些做法和运作很适应企业整个的运营和操作。版面刷新和改革看起来非常容易，但做起来非常的困难，我想每位在座的学生或者现在的记者，如果你对今后的版面刷新和改革有一些新的尝试的话，如果我的一些借鉴和经验对你有所帮助的话，我想是非常高兴的。
从双周刊改为周刊
我做了三年的日经Business主编之后，回到了日本经济新闻社，在编辑局担任了产业部长和证券部长，还担任日经产业新闻的主编，最后于1987年再次来到日经BP社担任董事。来到日经BP社以后，包括从未做过的发行人在内、出版人在内，在不同部门经历了不同的工作，使我积累了宝贵的经验，又连续担任编辑、广告、人事、劳务、财会等部门的最高责任者，也参与了展览会和新媒体的开发工作。在众多的回忆当中，最让我难忘的是日经Business从双周刊改为周刊的事情，1991年我担任出版人的时候，把这份日经Business从双周刊改为了周刊。1991年正是日本泡沫经济的崩溃，因此公司的许多人强烈的反对我这个做法，他们认为一定会造成巨额的亏本。对此我是这样反驳他们的，世界上所有的著名经济类期刊，都是周刊的杂志。即使一定时间会出现一些亏本，Business现在不做周刊，将会失去飞跃的机会，它将更不能成为世界性代表世界经济类的期刊。这个照片是从双周刊改为周刊的第一份封面的图案。从双周刊改为周刊以后，Business发行量从20万册一下上升到30万册，虽然利润一时间减少了，但后来大大超过了双周刊时的最高收入。
30周年庆典活动
这个照片看不太清楚，这是日经BP社迎接30周年的庆典活动的照片，我应该在主席台上，但照片不太清楚，不知道我在哪里站的。这个会场是在东京的一个大仓饭店里面最大的会议厅叫做平和厅，是大仓饭店最大的一个会议厅。1998年我担任了日经BP社的社长，是第五任社长。1999年迎来了创建30周年的纪念日。日本有一句话叫做“企业的寿命是30年”的说法。也这是日经Business的说法，在日本大为流行。值得庆幸的是企业业绩好的时候，我们迎来了21世纪，为了迎接21世纪的到来，我们报纸上刊登了“跨越”大篇幅广告。因为很遗憾，这次我们没能带来跨越的广告。在这两天后，又刊登了一个广告，将60多名主编的照片作为我们的广告，登在报刊上。在新的媒体开发方面我们先后创刊了日经环境、日经生物等新的技术领域的杂志，2002年我辞去社长的职务，担任日经BP社的会长，直到现在。
四、经济类记者的培养
培养记者及其成长
这叫什么名称，你们可以看的出吗？编集记者手册。我们言归正传，记者的培养和教育最基本的一条还是岗位锻炼。也就是说，所谓的在职培训，在工作当中通过采访、写文章，自己锻炼自己、自己培养自己，这是最基本的一条——岗位锻炼。作为一个记者，要对认可事情要抱有一颗好奇心，并采取分析、思考的态度，不断吸取知识提高自己，这样才能做一个称职的记者，否则很难胜任记者的工作。昨天，我在另外一个地方与其他的记者进行交流，其中有一位年轻的女记者到我跟前问我，说怎样做一个好的记者？我回答很简单，就是学习、学习、再学习！刚才我介绍的本田创始人本田宗一郎，我在采访他的时候，我问过他，什么样的人算是聪明的人？昨天我提到了，本田先生他说受人喜爱的人，或者受人信赖的人，是最聪明的人。换句话说，也就是做一个受人喜爱的记者，那就是很好的记者。自己培养自己、自己培训自己，话是这么说，但这绝对不是不管他，任他自由，培训新记者的时候，往往要准备一些培训资料。报社往往准备一些新闻用语辞典，我担任日经BP社编辑主管的时候，我编辑了一个记者手册发给每一个记者。记者手册记载着记者须知、采访、写稿、编排知识、以及知识产权保护法的知识，并且根据情况做一些变化。我这里有一本手册，我想送给大家。
日本经济新闻设计者进修预定表
这是日本经济新闻社编辑局制定的记者进修预定表，应届毕业生进入到日经新闻社以后，要接受正常的进修，然后分配到各个部门，然后接受各个部门内的进修，记者要接受编辑局的进修。这表上可以看出，应届毕业生进入到新闻社以后，有一个新技能的培训，半年之后还要接受进修。应届毕业生进入到公司以后，过了半年接受了这样一个进修，因为过了半年很多应届毕业生有些会产生这样那样的疑问或者烦恼，有的可能不适应新闻出版的工作，有的在心理方面产生一些反差，为了听取他们的意见，或者在心理疗养方面做一些调整，进入到半年以后做一个进修。入社第3年和第10年都安排进修的活动，第3年的进修主要是培养中间记者的自觉性和知识。第10年的进修是培养新闻组长或者负责人，让他们做好部下的榜样，以身作则，带动年轻的记者。从我的经验来看，一般进入第3年以后，就可以看出这个人是不是适合做新闻工作。反过来讲如果过了3年，他这个人还是不太适合做新闻工作的话，就让他考虑考虑是否调动，或者做进一步的培训，或者再教育等等。多了3年以后，有的人觉得自己已经成为优秀的记者了，他认为他是无所不知的记者。在接受进修的时候，应该给他一点儿颜色看看，让他不要这么自以为是。进入到第10年的时候，这个记者往往是一个新闻组长或者新闻的负责人，他的手下会有几个记者，他作为他们的负责人，带领他们到各个现场去采访，也就是领队，或者是新闻组组长等这样一个职务。最后一个进修也就是副主编或者主编级别的进修，在日本副主编叫做Desk，一整天不会离开他的桌子，一整天打电话给他的部下做他们做这儿做那儿，这可能也是Desk的意思。在我作为年轻记者的时候，往往做记者俱乐部采访的时候，很多其他报社的记者就埋怨说Desk又来电话了，又发火了。其实不是桌子发火，而是人。在报社当中Desk的作用是非常强大的，他的策划能力反映了报社的整体水平。部长级就是国内处长级以上干部进修，进修主要目的是为了管理干部的培养，或者公司管理工作的进修等等活动。
日经BP社的情况跟日经Business大体相同，不同就是进修副主编之后还要接受主编的培训。因为主编要对媒体做全部的负责，是全部内容的负责人，因此必须接受这方面的培训和进修。因为报社的主编主要负责一个版面，从第一面到最后一面的版面就可以了，但杂志说的主编是不一样的，不仅要负责版面，还要负责广告、发行等，所以他的培训是必要的，也是必须的。我们可以从这个表上可以看出它基本的出发点还是在在职培训。我在做文章之前跟日经新闻社人事局的局长，也是我原来的部下说，你把进修表拿来，我想做一个表格，我的部下说这个表格可不能拿给你看，因为这个表格非常的通俗，或者水平比较低，这样的文章给中国学生看，是一个笑话，所以不敢给中国学生看。进修的目的首先是为了确认他们掌握的基础知识，以及要贯彻记者的伦理教育等。再一个是让每一个记者认识到自己的岗位责任，第三点因为有很多应届毕业生分配到各个岗位之后，很难和原来的应届毕业生有见面的机会，通过这样的进修给他们相聚的机会，以及跟上司、编辑部干部和上级领导接触的机会，加强沟通、相互认识。这些都会为今后采访工作带来很大的帮助。经济类的记者很难通过这些进修获得专业的知识，专业知识只能靠自己平常的学习和积累，另外有一些出国深造等制度，但还是要靠平时的学习和积累。但是最近我对这些进修内容与进修制度有一些反感，我认为应该做一些反省，觉得这些似乎有点儿像学徒制度，今后中途采用的记者会越来越多，我认为该确立一个系统的进修制度。现在已有的报社和大学共同培养记者，在不远的将来会出现这方面的成就。在21世纪这些新的记者培训制度会展现在我们的面前。我认为这个课题也许会成为在座各位学生今后的研究课题。如果你们把这些研究课题研究出来的话，我们也不妨学一学。我的发言到此结束，感谢各位来听我的讲话，希望各位在传媒行业大显身手，祝愿清华大学蓬勃发展，希望我们有机会再见，谢谢大家！
主持人：非常感谢吉村会长两个小时内容非常丰富和精彩的报告，更感谢这两天来作为我们业界的一位长者所传授的经验和智慧，今天吉村会长非常概括的介绍了日本出版业的情况，介绍了日经BP的业务结构、经营现状和近期的发展目标。我们国家在十五、十一五发展文化产业前，把出版业定位为信息服务业，但是经营业务单一，受到政策的影响，很难做跨媒体的经营。我们今天从日经BP社可以看出，他们为社会所提供的信息服务。我想对我们在座的师生和从业者对今后工作的开展会有很好的借鉴意义。我想能使我们产生共鸣的是吉村会长从业46年讲述了他的成功与快乐，当然他也会有苦恼，今天省略掉没有给我们讲。我们没有看到30周年吉村会长到底坐的位置是什么地方，这是一个遗憾。我希望我们在座的各位能够有人有幸到东京大仓饭店去看看他当时坐的是什么位置。吉村会长的报告使我们听众和他讲的内容是拉近的。所以我想下面20分钟的提问，我们可以提他讲述的内容，也可以提你感兴趣而没有讲的内容。
以下是听众精彩提问：
听众提问：你好，我是日本留学生，在清华学新闻。我学汉语一年半，说不好，不好意思。中国加入WTO之后，日本出版社打算在中国开展业务，进入中国是否能够成功还不知道，看这个情况吉村先生觉得日本出版社现在进入中国是好机会吗？日本BP社也进入中国，那么他们的战略是什么？
吉村久夫：首先我回答你第一个问题，我认为很多日本的出版社都对中国的出版市场感兴趣，他们都愿意进入到中国的出版市场，因为目前日本的出版业面临出生率降低，以及人口减少的问题。据统计来讲，2006年人口将会趋于减少，这样一个问题会导致读者的数量大大减少，读者减少的话，将会引起互相拉读者的竞争，竞争是一个好事，但读者数量从总体已经下降了，这是一个机构上的问题。所以目前很多中国出版社对日文信息有兴趣的话，日本出版社可以把版权或者信息拿过来进行合作。日经BP社在多年前（4、5年前）做中国业务，我们每年收到很多出版社的建议，比如说共同创办一个期刊，或者是共同投资建设一个出版社，或者是共同创建一个版权合作等等各种各样的合作要求和建议，对于这样的建议我们经过认真的调查和研讨，目前我们只有一个合作方案，也就是跟IDC.China进行合作。当然日经在中国战略现在不是很明确，但很愿意在中国国内展开出版业务。另外日经BP社提供的信就是多方面的、多种渠道的，比如经营、电脑、计算机、环保、通信等等，我们愿意通过多种媒体多种方式跟大家进行合作，不管是版权合作也好，还是建立合资公司，或者是我们以独家方式进行出版业务，方式方法是多样性的，没有限制，只是目前国内有一个中国政府政策上的限制，以及法律上的限制等等，所以目前还只有一个IDC.China的现状。因为中国加盟WTO之后，我们认为中国的出版社会在著作权的保护方面应该有一个相互遵守各项义务的可能性，所以我们想在中国的出版业务方面应该有扩大的更大可能性。
听众提问：我是中国社会保障杂志社的副主编，我刚才对吉村先生拿的手册特别感兴趣，我刚才翻了特别细，对我帮助特别大，能不能送我一本？
吉村久夫：这是涉外绝密的文件，不能公开。但我认为这里面不应该有那么多的秘密，你就悄悄地自己看，不要对外说谁谁谁送给你的。我想把这本书送给清华传媒学院。这里面没有写任何绝密事项，不应该不公开，只是记载了作为记者应该怎样提高专业知识，自觉的做一个岗位责任的理论知识。你看了这个手册之后，如果发现什么缺点或者是问题，请您随时给我们提出来。
听众提问：我想问一下国内的出版机构可以通过什么途径跟BP社进行信息上的沟通？是不是通过驻京办事处？
吉村久夫：你是说跟BP社信息方面的合作，你是想通过北京代办处进行沟通、交流，还是什么方式？是这个意思吗？
听众提问：对。
吉村久夫：因为北京记者站是特别忙，一个人在北京或者全国各地做采访，一个人非常非常的忙，您可以跟他联系，但很多时候跟他联系不到，最好跟国际使的使长联系。
听众提问：能把你讲课的PPT给我吗？
吉村久夫：可以。
听众提问：我是中国财富杂志社的。我想问的问题是对于财经类杂志来说，提升品牌影响力的关键是什么？第二，中国现在传媒界有一种说法，就是活动高于广告，就是说活动的经济效益和社会效益，您对这个有什么看法？
吉村久夫：首先我对您第一和第二的问题概括的回答，首先作为一个品牌或者作为一个企业来讲，首先要提高它的效益。它效益不好，却反而一贯的去做它的宣传的话，它会带来相反的效果。另外第二点，如果你产品好，或者您的杂志好，读者或者是用户，会对您的产品和杂志产生好感。第三点，如果你产品好，媒体的形象好，当然在股市上的影响也是相当好的。首先从我们的顺序来看，要先做好产品，这样才能赢得用户和读者的喜爱，才能在社会上和市场上收到好的效果和影响。这个结果会带给你企业高的效益和好的效益。同时投资或者是投资家也对您的企业产生好感，他也会把他的资金投入到您的公司来。这样结果会带来您这个品牌上升。品牌上升不一定意味着你企业有战略，所以同时应该制定一个品牌战略。首先要制定一个经营战略，包括通过宣传你好的产品，让读者、用户知道你这个企业的形象，这样企业形象好了，宣传活动效果好的话，你的品牌当然也是会提高，这样整个循环过程，也就是品牌战略过程。品牌战略的制定者应该是公司的总裁或者是它的社长才行。公司的总裁或者是公司的社长，他才是真正宣传品牌的最高责任者、形象者，或者说是形象代言人。当然在这个过程当中，最不应该发生的是产品出现一个漏洞，或者是欠佳，或者是次要的商品，或者是舞弊事情的发生，这些会导致你的信赖、信用落之于地。这些事件屡次发生的话，你通过10年积累下来的品牌在一瞬间会倒塌。
听众提问：大家问了好多专业问题，我想问一个私人问题，在您职业生涯当中，您有没有彷徨过，你是怎么保持新闻战斗力的？
吉村久夫：我当然了，用一句话概括的话，就是我也有过烦恼，我也有过痛苦，我最大的痛苦也是最大的失败，让我终身难忘，是在1969年1月1号做了一篇文章，这篇文章遭到很大的失败。当时读卖新闻在头版头条做了一个特大新闻，就是两大金融机构将要合并的特大新闻。当时他作为日经新闻社金融部的组长，他应该对金融是相当的了解，但他1月1号正是日本过元旦的时候，过完了元旦他要去纽约做常驻特派员，正在做特派准备工作，另外要离开金融部调到别的部去。因为读卖新闻在1月1号做了特大新闻，我看到这个新闻之后，感到特别的吃惊，我通过两周的时间做了详细的调查，这个调查发现金融的合并是一个错误的信息，我做了一个特大新闻。从69年1月1号之后，就不敢再看元旦版的新闻，就怕元旦会发生一个特大新闻出现在头版头条上。如果不看日本全国报的所有头版头条，全部过目之后，才能够过元旦，否则不敢过。当时冲击是相当大的，当时就后悔不应该选择记者的生涯。当然新闻记者有时候会败给对方，有时候会败给自己。当然你也可以输，也可以败给对方，但你应该在后来的工作中赢对方更多次，成倍的赢，这样才会被人认为是胜任的记者。
主持人：我们希望日经BP社在中国的进展能够取得更好的成绩，如果需要帮助的话，清华大学新闻与传播学院愿意给予帮助。我们希望吉村先生能够再次来到清华做报告，我们祝愿吉村先生身体健康！再次感谢他为我们做的报告。
