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编者按：在经历了2002年以科龙巨亏引发的业界质疑与今年遭遇朗咸平“格林柯尔重组科龙侵吞巨额国资”公开质疑之后，科龙在风风雨雨中迎来了它的20周年。2004年10月20日，科龙在京召开了“科龙20周年与中国企业改革路径研讨会”。从1984年的珠江箱厂起步，到1992年小平同志在此留下“发展是硬道理”的名言，再到如今的科龙——一个现代股份制企业和令国际同行也不敢小觑的白家电巨头，种种质疑的背后，其真相到底是什么？科龙成长的20年，正是步着中国改革开放的步伐，它的成长风云对中国企业改革的路径有什么昭示作用？搜狐财经在当日的研讨会上独家专访了科龙董事局主席顾雏军先生,并特意编发由国务院发展研究中心企业研究所在三年来连续跟踪研究科龙基础上所做的调研报告，以求将科龙的发展做为一个中国探求企业改革路径中的一个典型案例，为中国企业的发展与改革作参考。以下是搜狐财经对顾雏军先生的专访。
搜狐财经：您当年出于什么考虑，决定收购科龙？
顾雏军：2002年全国新闻界都认为我收购科龙并非明智之举，当时很多人都对我能否经营好科龙产生质疑。但令人不解的是，如今概念颠倒，竟然流行一种说法，认为我收购科龙占了大便宜，我感觉这种说法十分荒唐。这就好比我在一块没人看中的贫瘠土地上播种，等有了好的收成，却被别人说成我抢占了一块肥沃的土地。
搜狐财经：科龙目前已经逐渐走出了当年巨额亏损的阴影，当时就有好多的质疑。而在今年，郎咸平教授也公开质疑格林柯尔当年的收购，科龙当年为什么有那么大的亏损？
顾雏军：科龙这个企业当时我进去的时候我们签约是9月27号签约，2001年的9月27号，当时的时候可能亏损1个亿，到3月份的时候，要做上市公司进行预审，预审的结果，因为那时候我们签的协议已经公告了，那个时候应该了解情况，我知道11月底的时候，我们一起跟顺德政府一起听报告，告诉我们亏损可能超过6个亿，那个时候我们也吃了一惊，管理层也吃了一惊，政府也吃了一惊，政府认为不卖肯定是不行的，管理层也认为他们没有办法在去年有8个亿的亏损情况下今年又亏损，在这种情况下管理层也认为没有办法做。
这种情况下我也回去开了一个大会，公司的高层都参加的，我们敢不敢进来，因为第一年亏8个亿第二年亏6个亿，这不是小数目，我们参加调查的十几个人专门开了一次比较长的会来讨论进入调查当中发现的问题。这个故事我们以前从来没讲过，现在讲已经无所谓了，因为科龙最困难的时期已经过去,发展非常非常良性了，现在再讲当年的问题可能对科龙公司没有伤害了。
搜狐财经：科龙当时亏损那么大，为什么你还要坚持进入呢？
最后，我得出一个结论，就是说科龙的成本控制是有大问题的，如果成本控制能做得很严格的话，盈利是有可能的。到了3月底，我是2002年1月1号进入科龙，1月1号到7号都放假，实际我是7号正式上班，2002年1月7号正式上班，2月份我还到加拿大度假，我太太小孩住那边，1月份大概有10几天的时候，从3月份正式开始工作，3月份的时候审计报告出来，也就是说科龙会亏损15亿，开始报告是18亿，然而后来我们认为要亏那么多的话，可能这个公司的银行都会对这个企业失去信心，我们跟财务审计部门经过3到4次的探讨，最后决定购并，做很多的购并可能会收回几个亿。这个亏损对我们来讲也是非常之大的，我很长一段时间，大概有半年到8个月的时间科龙都是处在只售不贷的情况下，这个困难时光，所以当时所有的新闻界的评价，就是在这种恶劣的环境下，我们能不能做好。我想2002年在座的很多新闻界的同志们都怀疑在这种情况下能不能完成，我可以告诉大家，我所有的白头发可能都是从2002年1月到9月份变的，如果银行只收不贷的情况下情况会怎么样。
搜狐财经：有人说你们是利用收购的机会，故意把亏损做大。
顾雏军：所以我觉得这个很奇怪，安德森对这个公司未来可持续发展的能力不发表意见，这个是我看到的世界审计行中给公司最坏的意见的，这个意见使得香港的科龙原来有1点几亿美金的贷款额度一夜之间就取消了，你想是这多大的风险。今天很多的科龙公司，这么多年。
搜狐财经：还有人说不是利用你的职权把亏损做大，而是你聘的安德森来做的。
顾雏军：是原来的公司聘的。轮不到我聘。当时那时候最大的担心就是16亿亏损的时候公布那一天这个公司还在不在，当时的政府最怕我不干了。因为我不干的话原来那个也干不下去了，也没法干了，然而公司里面人心惶惶，科龙老员工那段时间走的人很多，现在都回来了，现在很多人回来，我让他们写检讨，当时为什么走，很多原来老员工要求走的都要写检讨，我看了深刻就回来。
那段时间是公司最困难的时候。我们相信，我在最后一分钟，就是在3月份到4月份的时候也是有大量的动摇的，原来我们知道，我开始谈的时候，那个时候有一个亿的亏损，我们公司20多个人来做这个调查，我们认为成本降低20％是没问题，这样的话可以盈利，到2月份审计的时候10多个亿，到第二轮的时候实在让人感到很惊讶。实际上我现在说一个非常简单的话，假如冰箱降价是2002而不是2004的话，空调残酷的价格战不是2004而是2002的话，我的3.5个亿的投资肯定是掉到水底去了，想都不去想，我很感谢给了我两年的机遇期。
搜狐财经：是不是说如果2002年冰箱降价的话，科龙就要破产？当时的市场环境救了你们？
顾雏军：现在我们有100多亿，也不在乎是不是有价格战，可以负责任地说如果空调厂家一年的销售额，一年不能销售200万台的话就没有生长的空间了，是没有任何立足的空间了，肯定失败的。所以科龙有我们为之努力的心血，但是到今天我还是感觉到脊梁骨发凉的，如果冰箱2002年降价，至少在30年冰箱价格比较平稳的情况压今年价格翻了一个大跟头，假如今年在2002年的话我顾雏军有天大的本事，或者我们的团队有天大的本事，科龙肯定也逃脱不了破产的边缘。我很幸运给了我两年的缓冲期而这两年时间，我们把科龙公司做成一个扎扎实实的，发展非常踏实的一个公司，这两年我们干了很多的工作，如果说2002年和03年我们每年都以30％的速度增长的话，而2004年科龙在上半年是67％的速度在增长，这个增长速度我说这个销售额，不是指台数，台数增长幅度就翻番了，因为你想想看，空调和冰箱今年降价的幅度都是非常之大的，所以只有台数翻番的情况下才能使得你的，我们外销实际上是157％的增长，没有这么大的增长，这个公司就玩完了，所以我觉得今天有个机会告诉大家，是每个公司最简单的，就是拿钱别人把股权给你，这是无限简单的一件事。最具有重要的是你有没有本事把一个公司完善了，特别是一个两万人的公司，你能不能玩得转。今天我们科龙100亿销售额的公司，这个公司能不能玩得转，这个很重要。
搜狐财经：您不选择海尔的国际化道路原因何在？
顾雏军：科龙的情况不同于海尔，当时科龙的销售量远不及海尔。但主要原因是由于连年的亏损，使得科龙已经非常脆弱，无力与国际厂商同台竞争推广自己的品牌。一方面成为国际同行的竞争的对手对科龙十分不利；另一方面，推广自己的品牌费用之昂贵也是当时科龙所不能承受的。通常少于20亿美金无法创出一个品牌。如果科龙选择海尔的道路，相信科龙一定会很快死掉。
2002年我们与四大冰箱同行合作，由他们来帮我们销售，因此我可以生产2000万台冰箱。把同行的力量调动起来是一种智慧，我们与慧普等大公司都建立了真正意义上的战略合作伙伴关系。2002年我们有6亿美金的出口，今年到现在有5亿美金的出口，事实证明科龙的道路是正确的。
搜狐财经：与海尔不同，科龙在品牌上走多品牌策略，您能谈谈科龙的理由吗？
顾雏军：当时科龙只有两个品牌，很多人认为科龙会合并品牌来降低成本，但科龙的做法却完全相反，这主要考虑多品牌的优势，实际这很好理解。您让公司的老板和清洁工用同一个品牌的产品，这本身就不科学。象伊莱克斯就有3个品牌。我在国外时对于多品牌有着特殊的理解。不过，日本企业多喜欢一个品牌。推出一个新品牌，需要的是智慧，但对我来说，品牌多少就看你怎样处理了。
搜狐财经：科龙从旧体制向新体制转变的过程中存在哪些问题？
顾雏军：科龙存在很大的成本漏洞，科龙的策略就是残酷的降低成本。截止目前空调降了48%的成本，冰箱降了35%的成本。如果没有这么大的降价空间，科龙就不会走到今天。
搜狐财经：老的企业为什么成本降不下来？
顾雏军：降成本不需要智慧，需要的只有决心，小学生都可以做。就如同浙江的一些皮鞋生产商，他们的成本控制的非常低。
但是我必须承认，科龙也有他幸运的一面。如果海尔冰箱降价提前两年；如果空调降价提前到2002年，那我投资的3.5亿将付诸东流。毕竟科龙是一个拥有2万人，销售100亿的公司，如果没有2年的缓冲期让科龙度过难关，很难想象科龙的发展。
然而，仅仅降低成本对于科龙来说是不够的。对于企业的管理也是十分重要的，科龙的内部裙带关系非常严重，这给公司的管理造成一定的难度。没有人能治理好公司，这也顺德市政府选择我的一个原因，因为我六亲不认。我不会继续任用达不到我要求的人，做不好的就要走人。这就是古话所说的“庆父不死，鲁难未已！”
接手科龙后我们奉行的原则就是公平、公正、公开。在美菱也奉行同样的原则，因此一些曾经离开美菱的人又回来了，因为我们唯才是用。
搜狐财经：您在收购科龙之前是否与管理层有所接触？
顾雏军：只要看看当时的媒体的报道，就能够了解到当时的管理层是非常抵制我的，收购科龙一事我都是在与政府悄悄的谈。当时我的说法与管理层的说法不一致，我的说法只与政府的说法统一。最终是由于政府对这个企业已经失去信心，才决定卖给我。
搜狐财经：您收购了很多家企业，如今已拥有世界第一的产能，您不担心市场发生变化导致产品积压而造成损失吗？
顾雏军：我并不担心，因为我们对于市场有准确的分析，我们也有固定的客户，这些客户每年的销售增长我们都心中有数，我们并不是盲目的扩大产量。在很多人看来，科龙2002年产能已经很荒谬，但最终的结果证明我们的产能是适合市场需求的。
搜狐财经：您为什么没有收购空调企业呢？
顾雏军：收购空调无意义，建设一个空调生产线很容易，夸张一点用零花钱就够了。但建立一条冰箱生产线则不同，要花费很高的成本。我收尽冰箱企业，如果有后进入者他就只能引进新生产线，然而这样的代价是很高的。对于我的这个策略，国外的一些同行表示赞赏。
搜狐财经：在您接手科龙之后的两年连续亏损，您当时有没有想过要放弃？
顾雏军：投资了3.5个亿，容不得我去放弃。
搜狐财经：您是怎样支撑过来的呢？
顾雏军：这就需要需要勇气和智慧，我是个行业中人，我对自己的判断有信心。事实证明我做到了，科龙的销售3年内翻了3番。
搜狐财经：科龙刚刚走出巨亏的质疑，就卷进了另一个的质疑，那么您怎样看待民营企业的生存环境？
顾雏军：这个问题不应该由我来回答，我只是做好我的企业，我在行业内很有自信心。我们生产3000万冰箱，需要与巨大的竞争者建立良好的合作关系。我们从不向媒体发布我们与国外公司的合作事项，有合作伙伴是商业活动中很正常的现象，企业没有必要借助媒体进行炒作。人们只要仔细思考一下100亿的公司和43亿的公司的差别，就可以了解我们取得的成就。二者的区别就在于，在2004年空调、冰箱大降价的年度，前者将成为看着别人死的人，而后者将成为等死的人。这好比绞刑的执刑者和受刑者。
搜狐财经：您能谈一谈海尔、格力吗？
我不想评价我的同行，每一个成功的企业都有他值得讴歌的一面，我们不可以信口雌黄的评价别人。就如同春秋战国，在秦统一以前，六国中每一个都具有很强的生存能力才得以存在的。都有他的成功之处。科龙目前是全世界生产冰箱产能最强的，并且我们会控制全国150升以下的冰箱。
搜狐财经：您是如何做到让客户主动的定购科龙的产品呢？
顾雏军：这取决于我们独特的营销模式，我认为中国的营销就象学生食堂，而我们要改变这种营销模式，变学生食堂为海鲜餐馆。也就是注重“回头客”。我们花了3年的时间，已经快变成海鲜餐馆了。科龙的定单并不依赖广交会。通常今年就能知道明年甚至是后年的定单。我们不是每年去找客户要定单，而是让客户主动象我们约定单。目前已经做到了这一点。
搜狐财经：您认为科龙在发展中有什么不足吗？
顾雏军：我必须承认，我们的多元化做的不好。
搜狐财经：科龙的空调产量虽然很大，但质量并不是最强，您仍旧认为自己在未来的竟争中最有优势吗？
顾雏军：我们的空调已经达到7.0能效比，而目前日本最先进的产品也只达到6.45能效比。7.0能效比几乎是空调产品综合指标的极限，达到它需要对每一个环节都精益求精。
搜狐财经：您能对未来几年科龙的产能有什么打算？
顾雏军：冰箱2006年达到2000万产能，出口占70%。空调2005年肯定能达到600万，因为我手中已经拥有600万台压缩机。2006和2007年，冰箱产能会进一步扩大问题，但空调我不能肯定。空调有LG和格力、美的。
搜狐财经：您能谈一谈这一段时间的感受吗？
顾雏军：恍如隔世一般，我认为最近的一些问题根本没有探讨的必要，有些问题是政治的问题我也不想多谈。
搜狐财经：我们换个角度，您能谈一谈您当时接管科龙的酸甜苦辣吗？
顾雏军：我不想谈酸甜苦辣，我一向不喜欢象祥林嫂那样吐苦水。
搜狐财经：郎咸平炮轰柯林格尔在业界引起了很大的反映，他提出您的资金来源不明，您对此从未做过正面的回答，您能否解释一下？
顾雏军：如果不把钱先给地方政府，你认为地方政府会把企业交给你吗？如果地方政府把美菱这样的企业卖给骗子，那么这一届政府恐怕都要下台了。对于科龙，我不只一次说明，收购科龙的资金都是我个人的。当时银行只收不贷，我个人也没有名气，当然只能自己出资了，但这点实力我还是有的。我们收购企业也要斤斤计较，最近正在着手收购欧洲的两个大公司，或许那时会传出我怎样侵吞欧洲国有资产的故事。
搜狐财经：你对与郎咸平的官司有信心吗？
顾雏军：我不想多谈，官司已经交给律师解决了，估计要一两年才能解决吧。
搜狐财经：科龙的冰箱压缩机、空调压缩机都不是你们自己做的，科龙在长期横向发展，是否核心技术能力不强？
顾雏军：冰箱的核心技术与压缩机无关，压缩机有压缩机的核心技术，行业是有分工的。无论在技术上还是在质量上，科龙的产品都无可挑剔。
搜狐财经：科龙为什么要进军客车业？
顾雏军：我不做谁来做呢？总应该有人为中国的客车业做一点事吧，我也许不是最合适的，但我是有理由做的一个。现在人们在质疑我是否能做好，看来只有等待我把汽车做好的那天，人们才会认为我做汽车是正常的。不过今年是客车业比较难过的一年，科龙的成绩还可以。
搜狐财经：有消息称长虹要进入空调的第一集团军，对此您怎样看待？
顾雏军：我认为这不是没有可能，但在目前的环境与条件下，明年没有500万的产能将会很艰难。出口我们有利润，但很多家无利润。科龙的原则就是无利润不出口，今年我们有5、6亿美金的出口，我们没有品牌，因此我们不必赚边际利润。靠OEM没有多大利润，OEM必须有规模。
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