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郭为是一个执著的企业家，神州数码也因此成为一个执著的企业。
在中国，神州数码最早扛起了IT服务的大旗，甚至早于自己的兄弟企业联想。
2000年秋，麦肯锡为神州数码制定了新公司未来5年战略。麦肯锡给神州数码提供了三条道路。郭为选择了最艰难的一条：供应链管理、软件集成和网络基础设备三箭齐发，最后会合在IT服务的大旗下。按照麦肯锡的说法，只要做的话，神州数码就可以在资本市场上达到若干倍的价值增长。
但现实显然与麦肯锡的蓝图相去甚远，神州数码的转型并不顺利。赛迪顾问有限公司高级副总裁马说：“从财务报表来看，神州数码的软件和IT服务所占的份额实际上并没有上升，反而是停滞甚至是有所下降。而从市场表现上看，神州数码无论是软件还是IT服务，都没有推出非常有竞争力的产品。无论是品牌影响力，还是客户影响力，现在都还远未达到他们在分销领域的影响。”
火上浇油的是，曾被寄予厚望的利润新来源手机分销业务出现重大失误，导致本财年第一财季巨亏1.49亿港元，更把郭为推到了自己职业生涯最艰难的一刻。虽然事实上自联想集团分拆出来3年之久，神州数码就一直生活在疑问之中。
《商务周刊》关注的是，一间中国最大的IT分销企业，危机从何而来？而作为一个领导公司转型的CEO，如何在危机时刻把握公司的航向？更具体的问题是，郭为带领着神州数码的员工们已经踏进了IT服务的河里，在河水中央，面对着不可预测的旋涡与暗流，他如何重建信心，并把这种信心传导给已经丧失了方向感的员工们？
2003年8月19日晚，一封E-mail发到了每一位神州数码的员工的电子信箱中。这是一封来自公司总裁郭为的信件。
几个小时之前，香港上市公司神州数码（0861.hk）刚刚发布了2003-2004财年第一财季（2003年4月—6月）业绩报告，称由于受手机分销业务拖累，截至2003年6月底，公司由盈转亏，亏损额高达1.49亿港元。
对于正身处在亏损、手机部门裁员、高层人事动荡之中，内心紧张不宁的神州数码员工们来说，他们希望郭为给他们一颗救心丸。“我是瞪大着双眼一个字一个字地把这封信读完的。”一位神州数码员工这样描述这封不同寻常的来信。
“从未见过郭总用这么严厉的口吻给员工写信，即使在公开讲话的时候也几乎没有过这样的情绪。”这位员工对《商务周刊》表示。
在信中，郭为首先向自己的员工坦陈公司所面临的处境：“我们确实遇到了危机。”
的确，从2001年6月上市以来，神州数码曾经创造了连续8个季度持续稳定的增长，但在第九个季度，神州数码“面临了第一次，也是如此重大的一次亏损”。
“作为集团的总裁，（我）负有不可推卸的责任，没有带好总裁室和公司高级干部的班子，没有及时问责，采取措施，使有些问题到了不可收拾的程度。我向全体员工道歉，向股东道歉，并提议对我进行处罚，削减1/3工资。”
这是郭为在神州数码内部第一次坦陈失误。而在同一天的香港，郭为同样面临着更多的怀疑和质询。“这是我个人事业生涯中最大的挫折。是一个挑战。”郭为对着台下的记者说。
郭为到了自己职业生涯最艰难的一刻。而自联想集团分拆出来3年之久的神州数码，亦一时陷入风雨飘摇之中。
手机巨亏事件
手机巨亏事件把郭为带到了他职业生涯最艰难的一刻。神州数码亦由此陷入风雨飘摇。手机巨亏除了SARS影响下的外部市场原因，神州数码内部出现管理漏洞，以及业务经理决策权限缺乏监管也难辞其咎
这一切，似乎都是手机分销业务惹的祸。神州数码第一财季业绩报告显示，截至2003年6月底，神州数码由盈转亏，亏损额高达1.49亿港元，去年同期该公司还盈利了3670万港元。而截至今年3月31日的2002年四季度财报，神码盈利1.81亿港元。这是这家国内最大的IT分销企业首次由盈转亏。
神州数码公司的解释是，由于期间非典疫情的暴发，公司80%的收入来自北京、上海及广州，而北京与广州是疫情重灾区，这导致集团经营业务市场手机销售价格的下跌，集团不得不对手机存货做出一项特别拨备。
郭为说，非典是百年不遇的事，又赶上手机产品更新换代，彩屏取代黑白屏，然而他也承认管理层有不到位的地方。“我们的步伐走得太快。当我们看见去年手机分销有很好的成绩，便过于急速地发展、把目标定得太高。但是卖手机跟卖个人电脑不同，手机的生命周期太短，价格很快要向下调。当初我们高估了市场需求而订货太多，然后便遇上非典暴发，旧货没机会卖出去，新的货又来了，这对我们造成很大打击。”
对于郭为而言，亏损确实来得有些突然，让他措手不及。尤其是亏损发生在神州数码安身立命的分销业务中，发生在自己的爱将秦湘军身上。
身为神州数码副总裁、移动通讯事业本部总经理的秦湘军从老联想分销业务一路打拼，神州数码分拆后更是不离不弃，陪着郭为一路走过风雨，把手机分销这么一项新业务交到他手里，无论从分销业务能力上，还是从感情上，郭为没有理由不信任。
郭为和秦湘军看到的是这样一个事实，手机分销是一块大肥肉：以手机分销第一梯队的中邮普泰、天音、蜂星为例，其年销售总额均在百亿以上，这超过神州数码所有业务的总和。而且，其平均利润率也比一般IT硬件产品高出3到4个百分点。
在秦湘军看来，神州数码拥有其在系统化及专业化IT分销的庞大优势：ERP等信息系统、商务资金物流运作、外埠平台管理、人力资源开发及激励机制等等高技术含量的管理优势，以及在原有IT渠道资源的潜在优势，而且，显而易见，IT渠道比传统通信渠道从形象、管理、从业人员素质上都要更胜一筹。
同样让秦满怀信心的是，台湾最大的IT分销商联强国际在进军手机分销后，很快改变了台湾手机分销行业诸侯林立的格局，最终一统天下。这无疑是神州数码进军手机分销的一个绝佳的样板。
这一切都让神州数码在2001年年中踌躇满志地进军手机分销，并陆续与科健、阿尔卡特、CECT（中国电子）、诺基亚达成合作。“神州数码希望在5年时间里，在手机分销领域做到它目前在IT领域里的地位。”秦湘军当时信誓旦旦地说。这意味着届时神州数码至少会在手机分销业务形成100亿元的年营业收入。
“他们太乐观了。”中邮普泰的一位业务经理表示，手机与IT产品的渠道不同、客户群不同、销售方式不同，整个运营模式几乎所有的关键节点都有很大出入。中邮普泰、蜂星电讯等传统手机分销商已经具有了足够的业务规模和网络布点，神州数码很难与之相抗衡。
更具体点，一位手机分销商举例说：“大多数手机零售商都是以现金的形式进行日结算，人家都是拿麻袋装钱提货的。这与神州数码规范的财务运作模式相差太远了。”而有着10年IT分销经验的秦湘军也感受到了这种差异。
“这种差异已经足以致命了。”一位接近神州数码的消息人士称，对于手机分销规则的不了解，高估自己的吃货能力，更何况又没能准确研判彩屏替代黑白屏的市场走势，错误选择并大量库存了被市场很快淘汰的机型，最终让秦湘军败走麦城。赛迪顾问有限公司高级副总裁马的结论是：“神州数码高估了自己在大众消费品领域分销的市场能力。”
更多的疑问来自于为何神州数码会一次出现如此大的采购量的质疑。一些来自神码内部的消息显示，神州数码内部决策机制缺乏监控以及管理的缺漏，也是此次手机亏损的原因。
按照神州数码的说法，其分销业务决策最关键的是两个人，一是产品经理，一是销售经理，产品经理主要是负责从厂家订货，销售经理主要是根据订货情况来具体销售，业务决策上二人需相互沟通。
“产品经理在定货的过程中起的作用非常关键，”神州数码一位高层向《商务周刊》解释说，因为定的好的话产品就卖的好，能带来更多的利润，反之就会产生积压和库存。做一个好的产品经理不能自己拍脑袋，必须跟销售经理很好地商量，和代理商很好地沟通。产品经理有决定权，但是事先要去了解市场行情，这里就有很大的风险，就是说，产品经理的经验、他的判断和调研的认真以及专业程度都非常重要。
一位接近神州数码的国内分销商高层对记者表示，作为一间分销企业，神州数码也属于销售主导型企业，“其决策机制存在着先天性的漏洞”。他比较委婉地解释说，巨大的市场空间使中国IT市场在短短十几年中诞生出无数家销售额过亿的公司，以及一批赫赫有名的超级Sales，随着公司发展，这些超级Sales逐渐成为各大公司的高层管理者。在以销售为主导的分销企业中，这些销售出身的管理者大部分在整个公司、至少在某些重要部门是一言九鼎的实权派人物，“于是在很多分销公司中，Sales尤其是一些超级Sales拥有巨大的权利，什么单子都可以自行决定，显然这对于公司的决策机制埋下了隐患”。
在新组建的移动通信事业本部，除了秦湘军以及其他一些从IT分销部门抽调出的核心骨干外，神州数码也从外部吸纳了数位手机分销领域的高手，但缘何这些内行人没有在市场决策中发挥作用呢？“很显然，相对于这些‘外来人’，神州数码自有的IT分销人员一直处于强势地位，掌握了市场决策的话语权。”一位离职的神州数码员工对记者一语道破天机。
尽管在神州数码有着严格的业务流程监控体系：自控（产品经理和销售经理角色定位不同）、专控（财务和经营管理部）、监控（独立的审计部），但知情人士称，神州数码确实存在着内部员工与供应商内外勾结，提高采购价格牟取私利的做法。这其中最为典型的是“杨波事件”。
在郭为给员工的E-mail中，就含混地提到了“杨波事件”和它所表现出的内部管理问题。但对该事件的具体细节，神州数码讳莫如深。据消息人士称，杨波是前神州数码华南大区销售经理，其在职期间，与外部人勾结，低价出售神州数码产品，导致公司亏损，数额在300万到600万之间。
记者最新了解到的情况是，神州数码主管手机业务的副总裁、移动通讯事业本部总经理秦湘军因为“监控不力”，将被降职使用。神州数码手机清库工作目前已接近尾声，而移动通讯事业部由原来的三个部门，缩减为一个部门，移动通讯部随之进行裁员，幅度约为50％。
“神州数码怎么了？”
就像此次手机巨亏事件所反映的，神州数码战略结构上的脆弱性显现无疑，一旦分销业务即便出现一丁点闪失，整个集团的盈利能力即会遭受极大的损伤
每个人都会犯错误，每一个企业也都会经历低谷，面对自己的危机时刻。突如其来的手机亏损，让郭为迎来了自己在神州数码的危机时刻。
从6月到8月两个月的时间内，郭为与总裁室接连召开了数次重要会议，总结自1997年LTL（神州数码IT分销业务）成立、2001年分拆到现在亏损的一系列过程。郭为在给员工的信中表示：“总裁室认为，发生上述事情，并不是偶然的，是同我们自2001年以来的工作作风和思想作风关联的。大家一致认为，作为集团最高管理机构的总裁室，在如何树立主人翁责任感，在‘船长和船主’的要求上是有差距的。而作为公司个别高级干部，在处理在企业经营过程中是做官还是做事上是有问题的，没有深入一线、把握业务，而是停在听汇报的层次上。在用人的问题上，不能从事业出发、用能人，而是喜欢用听话的人。在处理集团和本部门的利益关系上，更多是从部门利益出发，置公司的制度和流程于不顾。”
这位已经步入不惑之年的首席执行官在信里也难以控制自己的激动情绪，“危机不是亏损本身，而是在亏损数字的背后所暴露出的问题。我想大家都知道，通本(指IT分销业务)、系统（指软件业务）、集成（指系统集成业务），我们的三大块主营业务的基本面还是好的，或者说我们的主体业务并未受到伤害。但是我们感到危机的是，手机作为探索型业务，怎么会给我们造成如此巨额的损失？再加上前一段的杨波事件的发生，我们必须思考的是，神州数码怎么了？”
的确，神州数码到底怎么了？手机分销带来的巨额亏损尽管让人震惊，但也许此时此刻，很多神州数码自己的员工最感到迷茫的却不一定在此。
“我感觉自己正在失去一种方向感，神州数码也在失去一种方向感。”一位神州数码员工私下向记者表露出自己的担忧，“公司领导们一直都在谈向软件、IT服务转型，但我们却没有看到公司从软件和IT服务业务上得到足够的利润回报，相反，分销的利润比重依然一股独大，但毛利率却在不断降低。”
郭为似乎正在陷入一个分销与IT服务、理想与现实的两难处境。从神码发布的2002财年业绩来看，截至2003年3月31日，神码全年营业额125.1亿元（港币），较去年增长18.91％，分销、软件、网络产品所占营业额分别为86.1％、12.4％及1.5％，整体毛利率从上财年9.2％下降至8.0％，全年毛利10.01亿，净利1.71亿。在刚刚过去的2003年第一财季，在手机分销录得巨额亏损的阴影下，分销、系统集成和网络产品三大业务毛利率均告下滑，导致整体毛利率由去年同期的8.37％下滑至6.8％。
从财务数字上看：高调转型3年，神码却更加依靠分销支撑（营业额为86.1％），所提出的向软件、网络产品转型，并不成功。郭为证实神码软件业务至今持续亏损，并且成为集团财务负累，在未来的两三年之内，仍难以实现正的现金流。这无疑再度显示出神州数码作为一个销售型企业的困顿。
在郭为的战略规划里，分销与网络和系统集成业务是神州数码的三大块业务支柱，其中网络和系统集成业务是未来IT服务发展的方向，而分销业务则是为转型提供血液和动力的助推器。但随着国际企业对中国市场的直接投入增多，渠道扁平化的趋势，分销业务利润日薄，许多行业分析师已逐渐不看好分销行业。神州数码战略结构上的脆弱性也因此显现无疑，就像此次手机巨亏事件所反映的，一旦分销业务出现一丁点闪失，整个集团的盈利能力即会遭受极大的损伤。
一方面为了扩大分销的利润贡献率，郭为不得不苦思冥想涉险跨入手机分销领域，同时在没有IT分销商代理国产PC、服务器产品的成功先例的情况下，毅然携手长城电脑；而另一方面，IT服务却始终像是光吃奶又长不大的孩子。而问题也随之而来：在IT服务转型遥遥无期的情况下，郭为的转型战略构想是否还站得住脚？
也许，该是对神州数码的战略路径选择做出检视和梳理的时候了。
IT服务转型之困
神州数码分拆以来，分销是惟一连续增长的业务。IT分销业务占公司总营业额的比率已经上升到86%，这个数字委实令人尴尬
很长时间以来，郭为都被视为一个长于企业战略规划的领导者。在谈到神州数码转型战略的时候，郭为非常喜欢讲这样一个故事：在唐太宗年间，长安城里的一个磨坊里，有一匹马和一头驴子，它们是非常好的朋友。马被唐玄奘选中去西天取经。17年后，马凯旋而归来看驴子，讲起一路的经验，驴子非常羡慕，吃惊地说：“太神奇了，这么远的道路，我想都不敢想。”但马却说：“其实我们走过的距离是差不多的，我向西域前进的时候，你一步也没有停止。但不同的是，我有一个遥远但清晰的目标。而你却被蒙住了眼睛，一直围着一个磨盘打转。”
郭为通过这个故事想说的是神州数码战略转型的决心。
2000年秋，麦肯锡为神州数码制定新公司未来5年战略。麦肯锡给神州数码提供了三条道路。一条是通过电子商务改造分销体系，成为供应链管理型企业，榜样是英迈国际和香港利丰；第二是由渠道分销前移，成为合同制造企业，范例是Flextrix；第三就是供应链管理、软件集成和网络基础设备三箭齐发，最后会合在IT服务的大旗下。每一种选择都有完整的财务测算。按照麦肯锡的说法，只要做的话，神州数码都可以在资本市场上达到若干倍的价值增长。
最终，郭为选择了第三种方案。“如果我们老是做分销，就像拉磨的驴子那样总是原地踏步走。”郭为不断地宣称，从这个意义上讲，“神州数码进入软件服务领域，不仅仅是简单的转型，而是从理念上去提升企业要做什么”。
郭为为神州数码订立了一个转型阶段性方案：第一阶段是2001-2002财年，公司把传统分销、系统集成业务作为公司的一级战略火箭，进一步拓展网络、其他IT硬件产品及相关IT服务，同时培育软件服务、自有品牌网络等新兴业务的核心竞争力。第二个阶段是2003-2004财年，在这个阶段里，二级火箭开始点火发射，公司将发展出一系列的具有自主IP的行业应用软件、网络产品及解决方案，那个时候神州数码的主体形象是IT服务而不是传统的分销商。第三阶段也就是到2005财年，公司将实现35-40亿美元的销售收入，软件服务业务作为三级战略火箭将成为公司的一大利润支柱，这时的神州数码作为全方位电子商务解决方案的提供者，将成为中国IT服务领域最有影响力的品牌。
但现实的市场拓展显然与郭为的蓝图相去甚远。赛迪顾问有限公司高级副总裁马对《商务周刊》分析说：“神州数码的转型并不顺利。从财务报表来看，神州数码的软件和IT服务所占的份额实际上并没有上升，反而是停滞甚至是有所下降。而从市场表现上看，神州数码无论是软件还是IT服务，都没有推出非常有竞争力的产品。无论是品牌影响力，还是客户影响力，现在都还远未达到他们在分销领域的影响。”
在网络设备方面，2001-2002财年，神州数码的网络产品销售额为5.93亿港元，毛利1.2亿元，增长幅度已经低于其他业务。而到了2002-2003财年，收购友讯在合资公司中的股份（共耗费了430万美元），以及企业级网络产品市场竞争加剧，导致神码业绩大幅下滑，网络产品销售额仅为1.92亿港元，同比下降68%，毛利3806万港元，同比下降69%。
2002年11月，神州数码推出NC（网络计算机），目标直指那些希望降低成本、使用台式计算机的行业客户。但神州数码一位高层承认，NC与PC之间并没有形成足够的价格差，市场认可程度没有预想的那么高。而对于网络设备和网络解决方案业务，神州数码主要还是OEM生产和产品分销，营业额也只占总营业额的1%-2%，神州数码自有产品必须面对思科、中兴、华为等专业网络设备厂商的围堵，前景并不明朗。
在软件业务方面，2002财年，神州数码“打造IT服务航母”的资本开支达到2亿多元，其中5000万元投资上海研发中心，2亿元收购金融、电信和税务相关行业的应用软件开发商。神码在一年之内接连成立管理系统公司、软件公司、易政公司，收购新龙，并成立软件外包事业部、计算机系统事业部。2003年6月新成立的软件集团更由郭为直接带队。据悉，神州数码在软件上的投入今年将加大到4亿，目标集中在金融、电信、税务等专业行业的应用软件开发商以及一系列与软件外包有关的公司。
在郭为看来，尽管软件业务似乎存在着无限商机，但微观上仍是步步艰难，“如何获得盈利是大问题”。通过自身积累以及收购，神州数码迅速切入各个行业系统集成和应用软件领域，以及各个细分市场。然而随着电信行业投资减少，神州数码软件业务虽已渐成规模，但还不具备较强盈利能力。即便是重兵出击，在过去的2002-2003财年里，系统集成和应用软件业务营业额也只有15.5亿港元，同比下降13%。
而软件人才的缺乏和行业人才流动性大，更使得神码软件举步维艰。神码高层透露，去年神码软件人才流失率达10％以上。
郭为必须消化更多疑难。为了给投资人一个合理的交代，他不得不在神码向IT服务转型做出投入的同时，保证企业盈利率有较为恒定的增长。在网络、软件产品依然处于投入期和成长期的时候，分销成了为神码贡献盈利率的救命稻草。
分销是从老联想接受过来的衣钵，虽然郭为要求员工要过好“忘记联想”的感情关，这块业务依然为神州数码做出了最主要的贡献。在其他业务尚未能成长起来时，郭为甚至在最近与长城电脑结盟，成为长城的总代理，直接与联想竞争。
神州数码分拆以来，分销是惟一连续增长的业务，2001-2002财年营业额达到81.5亿港元，同比增长20%，2002-2003财年达到近108亿港元，增长32%。IT分销业务占公司总营业额的比率已经上升到86%，这个数字委实令人尴尬。
在业内人士看来，郭为也是不得已而为之。尽管神州数码大谈向IT服务转型，但是，软件还要扶持2-3年，目前，分销仍然是碗里看得见、吃得到的现成饭。但是，碗里的饭也并不算好吃。去年IT产品分销业务收入增长32.1％达107.6亿港元，占整体营业额125亿的86.1％；毛利率微跌0.01个百分点， 由6.96％降至6.95％。
神州数码对此的解释是，去年分销业务市场竞争激烈，但是较高的增长速度抵消了有关影响，毛利率仅轻微下跌。尽管去年神州数码高端分销增长达到了50%，但是不可否认的是，担负着为软件和网络输血任务的分销业务，今年面临的增长压力还是很大的。如何让这块传统业务继续增长，输出更多血液，是分销业务要求解的难题。
由此观之，就不难理解神码缘何冒险进入手机分销领域，以及急于把长城PC引入分销渠道的良苦用心了。对于郭为而言，为了进一步拓展分销的盈利能力，做手机、PC的分销显然不是做不做的问题，而是必须做、不得不做。
在郭为看来，手机在低端消费类电子产品分销市场中占最大部分。而中国每年手机销售数量达几千万台；在PC业务领域，虽然国际PC市场衰退得很快，但是，国内仍然有空间，PC的毛利仍有可能接近20%。显然，面对着手机、PC这两大消费盛宴，神州数码当然不会轻言放弃。
如何平息员工内斗？
现在的问题是，郭为带领着神州数码的员工们已经踏进了IT服务的河里，在河水中央，面对着不可预测的旋涡与暗流，他如何把信心传导给已经丧失了方向感的员工们？
一位神州数码的员工对记者表示，在2001年郭总刚刚提出转型IT服务战略的时候，只要谈及未来，神州数码的员工们言必称IT服务，当时的他们对于IT服务的前景充满了美好的期待与梦想。“但现在，大家都不太热衷于郭为所描绘的那种理想化美景了，软件业务部门的人感觉压力很大，而分销业务部门的人觉得自己的收益、受重视程度与为公司贡献的高额利润不对等。”这位员工称，不同部门之间的利益冲突和员工之间的猜忌攀比早已若隐若现了。现在的IT服务，就像是挂在天边的一幅美丽图腾，一个曼妙的海市蜃楼。
谁都没有理由怀疑郭为转型IT服务的坚定信念和决心。就像柳传志“撒上一层土，夯实了，再撒上一层”，郭为总是竭力把全盘大局想透，明白过河的方向，再探讨过河的具体方式。但现在的问题是，郭为带领着神州数码的员工们已经踏进了IT服务的河里，在河水中央，面对着不可预测的旋涡与暗流，他如何把信心传导给已经丧失了方向感的员工们？
在员工的心目中，郭为并不缺乏权威。按照神州数码一位高层的说法，郭为的权威更多是靠做正确的事情树立起来的，“比如他说十句话，最后证实有九句都是对的。大家为什么都愿意跟着他？最早大家都会有疑虑的，但是为什么大家最后都服了，是因为他把大家引到一个正确的道路上来。”
但从神州数码交出来的几份财务报表来看，郭为用过去的成功树立起来的权威正在遭受事实的质疑。员工们说，公司当前九成的利润都来自于分销，我们没有从公司业绩中看到IT服务的将来，也想象不到神州数码的将来。
分拆已经3年的神州数码仿佛又回到了分拆之初的原点，又回到了当初所遭遇的疑惑：“我们往哪儿走？是做一个纯粹的分销公司，还是一个别的什么？自己的品牌？自己的产品？自己的业务方向？”
“这个挑战是所有人都要面对的。”一位神州数码高层承认，公司内部可能对IT服务存在这样那样的疑惑，但他认为郭为在神码内部的权威并未遭受质疑。“当时刚从联想分拆出来的时候不是这样的，当时大家会想：我们跟着你郭为能不能活下来？但3年后的现在，神码闯出一个比较好的品牌，公司不管怎么说起码像个样子，大家都很团结，真的是像个公司了。”
神州数码企业发展部总经理朱建阳则认为，争议主要存在于神州数码存在多种战略方向转型的可能性，比如，往分销走？还是向IT服务的方向走？或者是选择第三条道路，向自有品牌？“但任何一条路只要你坚决地走下去，也许都会成功。所以我们只能一边走，一边来统一思想。”朱建阳对《商务周刊》说，“红军长征的时候不是每个人都认为应该去延安。这个争论是一直都会有的，这个意识的统一是要伴随我们走一路的。”
消除员工对于战略转型的分歧和困惑，无疑是摆在郭为面前的一个难题。“要彻底消除大家的这种疑惑，只能靠制定战略的人把事情做好，只有靠业绩，而不是只靠许诺。也就是说做IT服务是应该这么做，不是那么遥远的东西。而思想工作只能是暂时的。”朱建阳认为，郭为对于软件行业的不断投入，以及对具体软件业务的亲管已经显示了他矢志转型的决心，“大家对困难的思想准备都还是太小了。任何一个企业的转型都要经过一个痛苦的过程，都不是两三年能完成的。”
事实上，员工对于战略方向的关注很多是出于自身利益的考虑。一个很现实的问题是，做分销业务的员工与做IT服务的营业额和利润贡献率反差都很大，但很多时候二者的奖金额度相差不多，有时候甚至分销人员拿到的奖金反而不如软件人员多。一些分销人员感觉这就像是大锅饭，不公平。
对这一疑问，朱建阳的回答是：员工的长期利益和公司的长期发展必须结合起来。他指出，神州数码的大部分公司骨干都有期权，“如果不把公司的股价带上一个新的台阶，你的期权是没有办法换成钱的——这就像是打仗，为了保障整个战役的成功，一定要有人做阻击的，一般死人最多的是做阻击的，但是只有他站住了，这个仗才会打赢。”
“做企业也需要理想。不能以个体、小团体的得失为利益所在，”朱建阳试图用共同理想和企业文化来化解问题，“因为你的未来就是整个公司的未来。”
谈及文化，新的问题又被提了出来：神州数码是否有一种让员工一以贯之的企业文化向心力？
“神码原有的分销领域与新进入的软件、IT服务领域，在管理、商业模式、研发、技术、企业文化等各方面差距太大了，”马认为，如何在短期内能够把原有的分销这套好的东西继承下来，同时又能建立适合软件、IT服务发展的一种企业文化，“我觉得这是他们目前面临的一个最主要的障碍”。
现在，要问神州数码的企业文化是什么，可能很多神州数码的人也说不清楚。神州数码正在从一个硬件为主的分销集成商，向一个提供软件系统和应用的IT服务商转型。分销代理商更注重商业利益，而系统集成的工程师和软件技术人员强调的是技术。两种业务之间基本没有关联度，这为神州数码建立一个相对完整的企业文化带来难度。
如果企业文化在神州数码里被赋予了那么重的职责，那么，郭为面对的又一个问题是，他必须把企业内部因为业务差异所带来的企业文化的差异性统一起来。
