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伊恩·戴维斯
伊恩·戴维斯（Ian Davis）：
麦肯锡公司董事总经理
公司进入扩张所必须解决的三个关键
如果2004年将被证明是复苏的一年，那么公司管理层面临的挑战将会非常不同于过去几年。当衰退到来时，多数公司都知道它们需要做的是削减成本。但是在复苏时期，公司很长时间没有得到锻炼的肌肉需要重新恢复活力。第一流的业绩又一次依赖于创新、承担风险以及组织能力——利用人才和知识以建立竞争优势的能力。在准备阶段，公司董事会和高层管理人员最好问自己三个问题：
什么是成功？
在早期，人们依据一系列指标来衡量一家公司是否成功，包括：基本业绩表现、在客户和职员中的声誉、股票价格、对于社会的责任等。这种状况在20世纪80年代和90年代发生了改变。学术理论、公司并购高潮以及股东积极主义导致了对于股东价值的关注。但是在现实中，股东价值经常用股票价格的短期波动来衡量。
短期表现当然是重要的。但是当公司希望掌控下一个时期的增长，避免前一个时期的失误的时候，过度关注股票价格的短期波动会带来许多问题。
首先，我们是否因公司管理团队无法控制的那些因素而奖励或者惩罚管理团队？研究表明，一个公司的经济基本面与股票价格的关系在短期内是无关的。管理层控制之外的因素，包括利率、投资者的情绪、总体的市场状况等，这些都能对管理层任期内公司股票的价格产生巨大的影响。难道所有的首席执行官都应该因为90年代的牛市而变得富有吗？同样，一些很好的管理团队在股市下跌期间毫无疑问受到了不公正的惩罚。
其次，我们如何协调股东和管理层不同的时间表？机构投资者持有股票的平均期限不足一年，对冲基金持有的时间更短。可是经理层做的投资决策，他们决定和战略的效果要经过很长时间才能体现出来。股东和管理层不仅需要在目标和预期方面进行更好的协调和理解，在时间表方面也需要这样。
我们应该问一下，是否需要对成功下一个更加多维的定义。管理层应该依据他们能够控制的因素进行评价——公司的基本经济表现，以及组织的制度化优势。应该从企业长期总价值的角度，建立财务和非财务的目标，评估风险。更加平衡的对于成功的观点，以及需要多长的时间来衡量成功，这些因素将鼓励更多创新和增长，最终会使股东和整个社会受益。
怎样培育人才
这个世界并不缺少正在寻找投资机会的资本。当复苏到来时，许多公司所缺乏的资源不是资本，而是人才。
在20世纪90年代的繁荣期，许多公司的管理层认为，应该通过授予股票期权和额外津贴，允许下属在星期五穿着牛仔服来上班等方式，以赢得人才的争夺战。当衰退来临时，公司的态度就有了一个突然的转变，从“我们重视人才”变为“你是可以削减的成本”。期权消失了，津贴被收回了，解雇迅速降临。这撕开了许多企业的社会面纱，这使得雇员愤世嫉俗。信任需要重新赢得，一种新的契约关系在公司和雇员间形成。
公司雇员开始认识到，他们不再可能拥有像其父辈那样终生的工作。但是管理层也需要认识到：他们最渴望得到的雇员的需求在不断发生变化，尤其是在迅速增长的以知识为基础的行业。金钱是重要的，就像以前一样，但是人们越来越从工作中寻找意义、社会联系以及自己的身份。
最好的公司将创造出如下的工作岗位和角色：在这里员工感到他们对于自己所做的事情有某些控制，在这里职业关系是有价值的，在这里对于生活与工作的平衡不仅仅是口头的，在这里对于雇主的社会和道义责任有真正的信念。那些能够将这些原则付诸具体实践，并在自己的组织中建立了社会和知识资本的公司，其建立的竞争优势的源泉很难被取代。
商业在社会中的角色是什么？
在20世纪90年代的经济繁荣期，商业活动不仅通常被认为是财富创造的源泉，也是全球增长和就业机会的引擎——一个正面的因素。随着泡沫的破灭而来的，是丑闻、黑箱操作和信任的丧失。压力不仅来自于大街上扔石头的抗议者，也来自于主流媒体、政治家以及运作良好的非政府组织。
这些批评中有一些非常有道理。市场经济依赖于诚信。公司应该遵守其所在社区的价值和准则，就像多数公司所做的那样。对于增长的追求不一定要与环境和其它社会问题相冲突。
但是，面对批评的被动防卫只能为反对者提供弹药。商业领袖应该更多地展示自己作为财富、机遇、高质量生活水平的创造者在道义立场上具有更多的信心，并且尽可能主动地建立自己的组织和社会之间的信任。
这三个问题应该被置于公司管理层的战略日程表的首要位置。通过比前一个经济繁荣和破裂周期来更好地掌握这些问题，公司的业务就能够实现更加持续的增长。
来源：[《财经》]
