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1天!因为从风传柳传志弃用杨元庆,到杨元庆接任联想集团董事长只要1天;3年7个月18天!从杨元庆接任联想集团总裁之初确定“IT信息服务”战略,雄心壮志地与IBM对撼,到并购IBM产业链最下端的PC业务,IBM成为联想第二大股东,联想用了近4年。
1天的心理煎熬和4年的上下求索可能一样漫长,无论是对柳传志还是杨元庆,直到今天,他们才能对联想集团后WTO时代的国际化生存长舒一口气;也只有今天,柳传志才能放心彻底交棒杨元庆。因为,此刻,战略已定,只剩执行。
这场豪赌是如此之大,令此前轰动一时的TCL合资汤姆逊、阿尔卡特事件相形失色。这次交易联想不仅让渡给IBM约18.9%(价值6亿美元)的联想股份,更要掏出6.5亿美元的真金白银,同时要承担IBM5亿美元的债务,联想集团现在约30亿港元的现金远远不够支付,这意味着未来联想将负债前行。
对于每年能带来100多亿美元销售收入和一定利润的PC资产,IBM仅仅开价17.5亿美元,而且其中6亿美元换股,5亿美元负债并不昂贵。人们不禁产生两个巨大的问号:一是IBM为什么将PC资产如此廉价出售;二是联想为什么如此孤注一掷?
之所以能爆发出如此惊世骇俗的勇气和决断,是因为联想在过去几年中,已经前突后冲、上下求索,然而国际化生存的危机却日见严峻。
从柳传志手中接过“联想未来”牌匾的杨元庆,实际上接过的是一个前所未有的艰巨挑战,在与全球IT跨国巨子的同台竞争中生存与发展。他一开始提出的战略颇为“超前”———IT信息服务。这意味着他期望联想首先在中国变成另一个IBM,由此,联想收购了本土最大的IT管理咨询商汉普等公司,但它的执行并未成功地变先机为领先———乃至胜机,如今的联想已经无法在国内IT信息服务领域撼动IBM的王者地位。
前有IBM大河,后有追兵。集中全球优势资源,诸多国际PC厂商试图瓦解联想中国的先发优势,其中以戴尔最为凶悍,其世界第一的供应链优势给联想的市场占有率产生极大压力,联想也曾试图以子之矛攻子之盾,但与既有销售渠道的冲突使它的努力事倍功半。
向上的技术升级,联想也曾进行过不懈努力,但联想以亿元级人民币投入的研发费用,在国际IT巨头每年以10亿美元计的手笔面前,实在是小巫见大巫;而向中国市场下层扎根的计划,最新的季报表明,扩大市场占有的目的并未达成。
面对难以突破的中国制造“天花板”,对于联想来说,对于柳传志、杨元庆来说,最大的问题已经不是代价会有多大,而是那一场值得不惜一切代价决一血战的战场在哪里。如果找不到那个战场,联想很可能变成在不断加热的温水中的青蛙。
幸运的是,在IBM的IT信息服务在全球遥遥领先之时,IBM对它沉重的PC业务日益厌倦。一方面,全球PC的竞争空前激烈,利润日益摊薄;另一方面,随着惠普吞食康柏削弱了竞争力,IBM并吞普华永道后,在IT信息服务业放眼天下几无敌手,新董事长帕米萨诺更将其提升到“随需应变”和“第五发电厂”的新境界,IBM由此正变成全球最有权力、利润率最丰厚的公司之一。
IBM的“鸡肋”,对联想却是久旱逢甘霖,由中国内地渠道对接全球市场渠道,由中国本土品牌跃升国际品牌,由自我积累技术到直接嫁接国际顶级PC技术,联想国际化生存之忧全面破解。而对IBM而言,联想是潜在买家中最有兴趣的客户,因此,对于具有同样超凡魄力的双方决策者来说,结果早已注定。
作为“中国制造”的最重要标志企业之一,联想近四年的求索心路对于中国本土企业应该是深有启迪。近年来,一些中国企业发出了“全球化受挫者联合起来”的宣言,抱怨走向世界的天花板如此之低。二元对立的思维时隐时现。联想与IBM从正面对抗到资本合作;从各举大旗到产业链互补,从全面竞争走到竞和共生,为了国际化生存和发展,联想宁愿放下封闭经济下的老大心态,打破封闭环境中的小而全、大而全的常规,进入柳暗花明的又一境界,非常值得称道。
现在评价联想整合IBM的PC业务能否成功为时尚早,但联想由被动而主动地融入世界经济体系,与跨国巨子形成新的生态关系,其灵魂深处的痛苦与嬗变,其破釜沉舟的大智与大勇,不仅仅对中国的制造业,而且对中国的金融业和资本市场改革都有着非同寻常的启示意义。
对于中国,这是联想IBM交易中比17.5亿美元更宝贵的财富。
( 责任编辑:魏喆 )