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泛家族彼得·杜拉克在谈到中国的管理体系时候曾预言：“日本人的秘诀在于把现代企业变成一个家族；而中国人的秘诀是把家族企业变为现代企业——中国人正在发明自己的管理体系。”近年来，国内民营企业管理开始普遍引入“泛家族制”概念。泛家族的管理制度使创业时期的“家族制”在企业做大以后仍具有较强大的生命力。一些规模较大、水平较高的老板严格限制家族成员在企业中担任管理要职——在一个更广泛的范围内用人，使公司不仅在股权架构上而且在治理结构上逐渐打破家族垄断管理，实现执行机构、董事会和股东会对“家族制”的全面突破。
改造万和
让“家族企业”变成“企业家族”，并为此设计了“核心控股＋外部控股”的万和管理模式。但当“安全问题”与“发展问题”对立之时，“核心控股”的绝对第一位显示出——在当前的市场环境下，“万和模式”最终还只是一个以“权”为核心的民企家族制的泛化而非革命。
第一次阵痛：老板与经理人
在度过了创业期的艰辛之后，家族式企业的矛盾渐渐凸现。1997年以后，广东万和集团进入了发展的瓶颈阶段。由于热水器市场逐渐从卖方市场转变成买方市场，万和热水器单台毛利率超过100%的盛况不再，万和的发展速度明显放慢，年销售额徘徊在4亿元左右。
卢楚其意识到：在万和集团还是一个小企业的时候，完全可以靠自己在兄弟和员工当中的威望处理日常的经营管理问题，但企业发展到了一定的规模，问题就出现了。所以，卢楚其认为，万和集团如果要进一步发展，就必须改变这种家族式经营方式，实现家族所有、社会化经营。1999年，卢楚其提出了聘请职业经理人管理万和的想法。
第一个进入万和集团的职业经理人是原荣事达主管营销的副总经理李洪峰。这位当过大学教授、在科龙做过战略顾问的营销专家来到万和的任务是：对已经不堪重负的万和营销体系进行深层次的调整，此外对万和集团做一个长远的发展规划。李洪峰的到来让卢楚其淡出了万和集团日常性的管理，在很长的一段时期内他呆在国外生活。卢的二弟卢楚隆也让出了营销主管的位置，作为李洪峰的助手继续留在万和集团的营销体系统。
但是，学院派的李洪峰来到万和集团的第一年，万和的业绩却出现了下降，万和的营销额从4亿多元下降到了3个多亿，而那时卢楚其对李洪峰提出的要求却是年销售额10亿元。业绩目标的差距使李洪峰与卢楚最终以一种不愉快的方式分手。卢楚其事后承认，与李洪峰合作失败的教训在于自己对待职业经理人的态度和制度上，因为老板没有成熟，职业经理人也没有成熟，这就造成了家族式企业老板和职业经理人的各种不协调。而两种不成熟在一起，就不可能获得成功。卢楚其坦言，李洪峰教授的到来给万和集团带来了新的思维，建立了一支非常强的营销队伍，同时基本上将营销队伍中的腐败问题扫清。
李洪峰的离开让卢楚其又回到了万和集团经营管理的第一线，但李洪峰离开前留下的《万和中期发展战略规划》方案却让卢楚其陷入了两难境地：一面是万和的发展，另一面却是卢氏家族于万和的控制力，即企业控制权问题。经过一番周折与思考，卢楚其想出了一个解决万和集团对立的“发展问题”与“安全问题”的方法：推行事业部制，同时实行事业部股份化。这就是后来被称为“万和模式”的“核心控股＋外部参股”管理方式雏形。
2002年，万和集团成立了热水器、消毒柜、海外、厨具、生活电器、资本运营六大事业部，并在事业部内部试行了股份制改革。经过这样一个管理体制改革，万和集团很好地解决了激励机制、内部约束等问题，集团进入了一个快速发展的阶段。2002年，万和实现销售收入6亿多元，2003年达到12亿元。
场景1
当卢楚其将引入职业经理人管理万和集团的想法告诉他的两个弟弟时，三兄弟产生了激烈的争执，甚至兄弟中还有过“你从门口请进来，我就把他从窗口扔出去”的言论。二弟卢楚隆始终认为，“打虎亲兄弟，上阵父子兵”，家族企业最令人放心的就是家族成员的忠诚。而且，从管理成本角度来说，家族企业的管理成本最低；从成功概率角度来看，家族企业的成功比例比非家族制企业要高。最后，还是老大卢楚其一言九鼎，卢家三兄弟最终也勉强接受了聘请职业经理人的提议。
场景2 在李洪峰刚刚来到万和的时候，并不认为完成卢家三兄弟提出的10亿元销售额有多困难，这是因为当初卢楚其已经向他承诺，放权让他对万和集团进行全方位的改革和提升，包括股份化改革。但是，到了后来他发现，能够做的仅限于对销售系统的有限调整。10亿元的目标变得越来越不现实。李洪峰认为问题的关键在于，当时万和集团没有新的项投资目、老板的决策和意识没有提到一个新的高度、企业内部没有实行更合理的产权调整和更有效的激励机制。而在此基础上，他所能够做的只能是整合各方面的资源，建立一个高效畅通的渠道，组建一支比较强的销售队伍。在李洪峰看来，热水器、消毒柜市场江河日下的时期，决策者没有新的动作，靠职业经理人是不可能在这个旧瓶里倒出新酒的。李洪峰离开万和集团前期，应卢楚其的要求，提交了一份关于万和集团中期发展战略问题的规划，这份规划中最重要的内容即是“万和集团股份制改造”。李洪峰认为，万和必须改变家族式企业经营方式，实现家族所有、社会化经营，将万和集团的部分股权量化到企业骨干个人，甚至实现万和集团上市。
万和模式：核心控股＋外部参股
“核心控股”中的“核心”就是四个原始股东：卢楚其、卢楚隆、卢楚鹏和叶远璋。他们是整个模式里股份化的基础。但四个原始股东在行使权利的时候必须是一个整体，每一个原始股东都没有单独行使自身股权的权利。原始股东在每个事业部中的整体控股要达到50%以上。
在四个原始股东之间的股权界定方面，卢楚隆、卢楚鹏和叶远璋三人的股权基本在7%～20%之间，基本相当，卢楚其个人持有万和40%以上的股权，但不过半数。这样的划分方式使得对外他们是一个整体，联合控制着万和集团并保证了“安全性”，对内又明确了责权利的关系，克服了家族企业一个主要弊端：“老大说得算”的问题。
在“外部参股”层面，主要以万和集团核心控股层与职业经理人或合作方组建多个事业部，“外部管理者”参股相对控制事业部的形式实现。如在新组建的厨具事业部中，以阚绪军为首的5个职业经理人出资300万元，占有厨具事业部30%的股权。5个职业经理人300万元资金来自银行贷款，由万和集团出面担保。核心控股方出资700万元，占有该事业部70%的股权。在新成立的生活电器事业部和万和集团控股的中山利澳公司，核心控股方与外来股份出资比例已经到了51：49。在资产经营部，职业经理人胡有生个人占有了30%的股权，核心控股方联合占有70%的股权。
在万和集团整个资产中，最复杂、最特殊的是热水器事业部，这个事业部集中了万和集团绝大多数资产，也是万和集团利润的主要来源。由于经营多年，内部问题也错综复杂，暂时无法按照“核心控股＋外部参股”的方式改制，职业经理人也没有参股，但以马靖为首的5个核心骨干享有该事业部30%的分红权。卢楚其此前表示，待时机成熟，热水器事业部一定要推行“核心控股＋外部参股”的万和管理模式。
此外，为了加强管理的透明度和科学性，把大企业做小，万和集团成立了战略委员会。这个由万和中层干部组成的委员会负责万和集团经营策略的制定，拥有万和发展方向的决定权。
钟朋荣点评“万和模式”
家族制包含两个方面的意思，一是家族拥有产权，一个是家族式的管理。因为这两方面的意思，家族制形成了三种模式：一种是产权是家族的，管理也是家族的；一种是产权是家族的，管理是非家族的，一些重要的管理职位，包括总经理都是外聘的；还有一种是产权是非家族的，管理是家族式的。万和模式也没有超出这三种界定，虽然有外部股东，但还是家族控股、家族拥有产权，它引进的外部人员参与管理，但最核心的岗位还是家族成员，是一种在管理上、产权上适度放大的家族模式。
万和模式中四个创始人“各自持股，统一行使股权”的模式，可能只是现在的想法，这个做法完全是从目前的现状来思考问题。现在我们四个人是一体的，其他都是外人。但是，随着时间的推移，再过三年五年，可能内外就不分彼此了，也可能四个人里面的两个人跟外面的人关系更密切些，或者有接班人加入进来。另外，四个人之间也可能出现意见不一致，可能一个人跟不属于这四个人里的其他股东观念更接近些，要投他的票，这种可能也会出现。这不是利益的问题，观念跟利益是两码事，不可能在所有问题上四个人的观点都一样，跟其他外部人都是对立的，实际上，观念是交叉的。因此，引入外部股东除了吸引资金外，就是要吸引外部股东的意见，好的思想，来避免企业“一个人说了算”或者三兄弟、四个人说得算的局限性，如果不这么做，就把股份制的作用取消掉了。
（ 责任编辑：马芳 ）
