发送GP到6666 随时随地查行情
“战略”这个词对中国企业家们是如此有魔 力，以至于让追求它的人迷失了方向。职业经理人们热衷于战略层面的运筹帷幄、挥斥方酋，作为职业发展的最高理想。然而，现实的困境却是，每个企业领导者都在谈战略，却无法真正把握企业的发展方向，在战略追寻中的一路迷失和探索正是中国企业在改革开放以来发展之路的写照。
梳理在中国的管理思想发展与实践脉络，我们看到从西方20世纪初的《科学管理》（1911年）理念到当今最流行的“学习型组织”、“企业虚拟组织”等100年的各种各样的管理和战略概念浓缩在中国企业发展的25年中（或者仅仅最近的10多年中）。中国的企业家对来自西方的管理学大师和企业领袖的各种概念津津乐道，迈克尔·波特的竞争战略理论尤其受到推崇，用企业的成功和失败对一些概念做着局部的诠释。于是在中国市场上，各个层面的战略、各个职能领域的战略名词纷然涌现：竞争战略、营销战略、发展战略、品牌战略、人才战略等。
研究多元化的专家鲁梅尔特（Rumelt）说：“一个人的战略是另一个人的战术——什么是战略取决于你所处的位置。”这句话也能概括中国企业的战略追寻的特点，尤其当我们的企业家们考虑如何与来自海外的“狼”竞争或者走出国门的时候，中外企业之间的“战略”差别一目了然。这就是为什么当麦肯锡、BCG的战略顾问们说中国企业缺少战略而中国企业家不以为然的原因——他们从来不认为自己缺少战略。跨国公司却经常抱怨说，他们在中国遇到的是中国企业缺少完整战略的对抗。显然，不同的主体对于各自战略意识的理解是很不一样的，与经典的战略定义相比，绝大多数中国企业把自我主体的战略意识概念当成了企业长期发展的战略基础。
回顾中国企业自改革开放在市场上所走过的路，中国企业的战略更多地体现在对企业价值定位的调整上，这在中国企业的25年历程中都有所体现，我们可以以时间序列大体上总结中国企业战略追寻的特征。
第一阶段，1979－1990年，中国企业的战略前传阶段。这段时间的企业战略特征是企业（工厂）刚刚从巨大的计划性的企业模式——计划经济中走出，从一个车间的身份逐渐成为一个具有自身价值意识主体的过程。
1970年代末期的“军转民”企业中，一个个兵工厂成为市场的主体。目前，曾经生产枪弹的重庆长安集团已是中国最大的微型汽车生产基地；四川长虹集团已成为中国最大的彩电制造地、还有中国最大民用飞机、船舶和发动机生产基地等众多的“中国之最”均来自军工行业。而在“转民概念股”的上市公司中，就有中国嘉陵、火箭股份、江南重工、航天中汇、西飞国际、北方重汽等。
这个时期中，国有企业的角色“松绑”，企业有一定的生产自主权，成为独立的利益主体。这些企业开始寻找自己的价值，而不仅仅是计划模式中的“工厂”。经过租赁经营后，更具有独立主体意味的承包经营成为热潮，个人（企业家）的主体意识开始显示，企业领导力开始萌芽。而当也只有当一个组织中的领导人具有领导力意识，并根据市场因素来决定的组织的定位和发展方向的时候，才可能沿着战略的方向的前进了。
对于民营企业而言，则是由个体户成长起来的，是从取得合法地位到利润追求的行为转变过程。1988年《中华人民共和国宪法修正案》明确提出“私营经济”的概念，确立为“社会主义公有制经济的补充”，私营经济取得合法地位。民营企业从生存定位进入到战略寻求阶段。
第二阶段，1990—2000年，是企业战略意识的觉醒阶段。如果说第一阶段中国企业更多的是“辨认”自己的身份，那么在1990年代，则是中国企业在市场中初步体现自己价值的过程。
1991年诞生的联华超市可以作为一个代表，作为中国零售业的领头羊，它在市场上采取的各种策略组合成为10多年的企业战略。1992年跨国公司更大规模地进入，使得本土的企业海尔、长虹、华为等在中国市场上与跨国公司争夺势力范围。无论是国有企业还是民营企业都在一种浮躁的气氛下开始了类似多元化等各种各样的概念型的战略。
90年代初，当海外的咨询公司如“麦肯锡”们开始在中国为企业的战略方向号脉并开方的时候，中国企业家开始真正地接触到西方的战略思想的影响力，也开始用麦肯锡式的战略语言与跨国企业对话——尽管在战略行动上相差甚远。除了概念上的启蒙外，与有战略的 略”这个词对中国企 业家们是如此有魔 力，以至于让追求它 的人迷失了方向。职 业经理人们热衷于站层面的运筹帷幄、挥斥方酋，作为职业发展的最高理想。然而，现实的困境却是，每个企业领导者都在谈战略，却无法真正把握企业的发展方向，在战略追寻中的一路迷失和探索正是中国企业在改革开放以来发展之路的写照。
梳理在中国的管理思想发展与实践脉络，我们看到从西方20世纪初的《科学管理》（1911年）理念到当今最流行的“学习型组织”、“企业虚拟组织”等100年的各种各样的管理和战略概念浓缩在中国企业发展的25年中（或者仅仅最近的10多年中）。中国的企业家对来自西方的管理学大师和企业领袖的各种概念津津乐道，迈克尔·波特的竞争战略理论尤其受到推崇，用企业的成功和失败对一些概念做着局部的诠释。于是在中国市场上，各个层面的战略、各个职能领域的战略名词纷然涌现：竞争战略、营销战略、发展战略、品牌战略、人才战略等。
研究多元化的专家鲁梅尔特（Rumelt）说：“一个人的战略是另一个人的战术——什么是战略取决于你所处的位置。”这句话也能概括中国企业的战略追寻的特点，尤其当我们的企业家们考虑如何与来自海外的“狼”竞争或者走出国门的时候，中外企业之间的“战略”差别一目了然。这就是为什么当麦肯锡、BCG的战略顾问们说中国企业缺少战略而中国企业家不以为然的原因——他们从来不认为自己缺少战略。跨国公司却经常抱怨说，他们在中国遇到的是中国企业缺少完整战略的对抗。显然，不同的主体对于各自战略意识的理解是很不一样的，与经典的战略定义相比，绝大多数中国企业把自我主体的战略意识概念当成了企业长期发展的战略基础。
回顾中国企业自改革开放在市场上所走过的路，中国企业的战略更多地体现在对企业价值定位的调整上，这在中国企业的25年历程中都有所体现，我们可以以时间序列大体上总结中国企业战略追寻的特征。
第一阶段，1979－1990年，中国企业的战略前传阶段。这段时间的企业战略特征是企业（工厂）刚刚从巨大的计划性的企业模式——计划经济中走出，从一个车间的身份逐渐成为一个具有自身价值意识主体的过程。
1970年代末期的“军转民”企业中，一个个兵工厂成为市场的主体。目前，曾经生产枪弹的重庆长安集团已是中国最大的微型汽车生产基地；四川长虹集团已成为中国最大的彩电制造地、还有中国最大民用飞机、船舶和发动机生产基地等众多的“中国之最”均来自军工行业。而在“转民概念股”的上市公司中，就有中国嘉陵、火箭股份、江南重工、航天中汇、西飞国际、北方重汽等。
这个时期中，国有企业的角色“松绑”，企业有一定的生产自主权，成为独立的利益主体。这些企业开始寻找自己的价值，而不仅仅是计划模式中的“工厂”。经过租赁经营后，更具有独立主体意味的承包经营成为热潮，个人（企业家）的主体意识开始显示，企业领导力开始萌芽。而当也只有一个组织中的领导人具有领导力意识，并根据市场因素来决定的组织的定位和发展方向的时候，才可能沿着战略的方向的前进了。
对于民营企业而言，则是由个体户成长起来的，是从取得合法地位到利润追求的行为转变过程。1988年《中华人民共和国宪法修正案》明确提出“私营经济”的概念，确立为“社会主义公有制经济的补充”，私营经济取得合法地位。民营企业从生存定位进入到战略寻求阶段。
第二阶段，1990—2000年，是企业战略意识的觉醒阶段。如果说第一阶段中国企业更多的是“辨认”自己的身份，那么在1990年代，则是中国企业在市场中初步体现自己价值的过程。
1991年诞生的联华超市可以作为一个代表，作为中国零售业的领头羊，它在市场上采取的各种策略组合成为10多年的企业战略。1992年跨国公司更大规模地进入，使得本土的企业海尔、长虹、华为等在中国市场上与跨国公司争夺势力范围。无论是国有企业还是民营企业都在一种浮躁的气氛下开始了类似多元化等各种各样的概念型的战略。
90年代初，当海外的咨询公司如“麦肯锡”们开始在中国为企业的战略方向号脉并开方的时候，中国企业家开始真正地接触到西方的战略思想的影响力，也开始用麦肯锡式的战略语言与跨国企业对话——尽管在战略行动上相差甚远。除了概念上的启蒙外，与有战略的跨国公司的交手，使得本土企业迅速地实施“拿来主义”学习跨国公司的策略手段，从模仿跨国公司的战略形式，到学习跨国公司战略制定的原则，对照之下的中国企业开始热衷于战略概念创造。于是宝洁、可口可乐等开始在中国市场遇到狙击，到1990年代末期，迈克尔·波特和GE成为中国企业家在理念上和实践中的标竿。
在1990年年代，中国的民营企业无论在战略路径上还是在战术选择上，虽然没有完全脱离“机会主义”的“战略”思维，但是跟1980年代的“游击”“战略”相比，则是大大上了一个台阶。其实，这段时间中对跨国公司造成威胁的正是这批民营企业。类似德隆、希望集团等民营企业开始思考企业价值实现与环境的关系。
第三阶段，2000年后，是中国企业在全球化背景下的本土生存问题，即国际环境下的企业主体的战略意识与定位问题。中国加入WTO，使中国的企业倍感压力，国际环境下的生存与发展成为中国企业在考虑企业战略时必须认真对待的因素，“国际化”战略成为最热门的主题。
其实，所谓的国际化战略对于中国企业依然包含了西方企业战略所有的理念和实践。“国际化战略”只是更加真实地体现了中国企业在全球化背景下的企业价值定位的焦虑。此时的民营企业、国有企业、跨国公司在中国市场的身份特征不再像以前那样泾渭分明。中国公司不再是咨询公司的崇拜者或者是跨国公司的简单模仿了，具有一定领导力发展的本土企业家开始从企业组织内部的变革来寻找与外部环境契合的定位，寻求战略的执行力一度成为企业家的口头禅。类似ERP、CRM、BPR、业务流程外包等，这些也一度被中国企业作为企业战略或者战略的执行。
正如海尔的张瑞敏所说，在战略层面上，国际化不是一个要或者不要的问题，而是一个如何在十倍速世界里竞争、生存和盈利的命题。而这个命题正是中国企业所有战略组合和路径所要探索的答案。
回顾中国企业在战略意识上的25年，我们抛开五花八门的战略术语，其实看到的是中国企业从改革开放之初到现在是一个主体意识觉醒并思考的过程。
从本我的企业意识觉醒，到超我的国际战略探索是中国企业独有况味的战略成长历程。对中国的国有企业或者民营企业来说，成为一个真正的市场（国际市场）主体，并以主体的身份思考企业价值与外部市场的关系，这才是中国企业战略突破的基础。无论是作为计划的战略、作为谋略的战略、作为模式的战略、还是作为范式和作为定位的战略，只是不同企业家之间位置不同而已——企业对战略的追求最终并不是为了战略实现本身。
（ 责任编辑：马芳 ）
