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“全世界的全球化受挫者，联合起来！”--全球化的天花板，是后发展国家商界领袖的共同难题。《中国企业家》杂志邀请亚洲、拉美国家数十位商界巨头，会聚2004中国企业领袖年会，与500名中国本土企业领袖共同探讨商业与环境难题。搜狐财经媒体联盟现场连线报道。 下面是搜狐财经独家专访青岛啤酒集团总裁金志国：
文\《中国经营报》记者张翼
如果再不发声，金志国恐将被媒体遗忘、冷却。
火候把握得恰到好处。久违而陌生的金志国，沉寂三年后终于耐不住寂寞开口说话了。
彭作义活得潇洒，生前纵横捭阖、四处并购；彭作义死得悲壮，身后空余叹惋，把整合的“包袱”也甩给了继任者金志国。
金志国很累，三年里，在青啤，他只做了一件事----整合。当下，整合暂告一段落，卸下沉重翅膀的金志国悠然地回首往事。
青啤为何突然“失语”？
记者：在你接任青岛啤酒总经理一职后，青啤的行事风格骤变，寡言少语、回避媒体，这样的低调是刻意为之？
金志国：那个时候，青啤确实进入到一个非常时期，高速并购、极度张扬之后，本着对消费者负责、对股东负责的态度，青啤必须调慢节奏，工作重心由外部并购转为内部资源整合，由外向型的扩张转为内涵式的扩张，关注资产的效率，倘不如此后患无穷。
记者：并购容易整合难，当家青啤的这三年，在整合方面你有哪些心得？
金志国：青啤要提高的是抗击打能力。这三年以来，青啤立足于在存量资产的放大，每年新增的产能都在40万吨左右，相当于外向扩张时收购4个10万吨的啤酒厂。并购讲究机遇，青啤酒抓住了机遇。并购很光彩，整合很痛苦。并购只是完成了整合的20%，80%是要消化。我在青啤做的主要工作就是消化以前的并购。青啤在并购时是快乐并痛苦着，在整合时是痛并快乐着。从做大做强转化为做强做大，对青啤来说这是节奏的把握问题，无对错之分。我不能长时间眼见着内部的能力、资源和外部的环境失控。我寻求一种平衡，这种平衡基于新的平台。三年做整合，我的最大感受是，不要为感情去整合，而要为战略去整合。整合中，要对项目进行评估，首先要看它有没有战略价值，要学会放弃。比利时的英特布鲁并购了很多啤酒厂，有一些不匹配，并购完就很干脆地关掉，它追求的是降低竞争成本。美国AB公司以60亿元去收购哈啤的股权，这样的天价在外面看来不可思议。我想，这些看不懂的地方，恰恰是我们本土企业与人家在整合上的差距。
青啤国际化 以何支撑？
记者：哈啤收购争夺战后，引发了新一轮啤酒厂建设潮，第三轮外资的进入对我国国内啤酒业的整合进程将是严重的拖后？
金志国：不一定。新建啤酒厂已经没有门槛，如今建厂基本是理性行为，竞争点不在制造，在产业链的打造，规模优势。上世纪90年代前期，国内有800多家啤酒企业，到现在还剩400多家、青岛啤酒、华润啤酒、燕京啤酒前三甲的集中度超过了35%，前十位在50%以上。行业的竞争秩序得到了一定的优化，但这个集中度还不够，产业整合的机会还很大。10万吨以上、副省级城市的啤酒厂才是我们可以考虑的并购对象。 记者：青岛啤酒海外销售的比例只占2%，在美国市场，青岛啤酒卖得并不好，是战略出了问题，还是选错了渠道？ 金志国：美国AB公司是青啤的股东，但我们到现在还没借用上他的渠道、网络。到美国去，青岛啤酒的方式是简单贸易，地产地销的难题一直无法解决。青岛啤酒现在在美国的销量不到2万吨，还不到建厂那一步。不过，啤酒新鲜度的问题我们已经基本化解掉了。在我国台湾地区，青岛啤酒努力了不到两年，做到了3、4万吨，我们接下来准备在台北建啤酒厂，这是我们在海外扩张中的样板，经验将向越南、欧洲推广、效仿。
总体来说，资源被人锁定，海外扩张的代价极大，应该承认，国内的利润还不足以支撑青岛啤酒走出去。国际化的必备要素？我觉得就是16个字：全球视野、战略思维、法律素养、经营策略。造势而为，成长为形似神像的国际化公司，这是青岛啤酒生生不息的梦想。
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（ 责任编辑：铭心 ）
