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背景：国资委的“大手笔”
11月30日，在国有资产监督管理委员会(下称国资委)召开的新闻发布会上，国资委主任李荣融情不自禁地笑着说道：“现在国企的形势可以说是一片大好”。相比之下，国企高管们的形势却好不到哪儿去。
今年5月中旬—长城集团董事长王之、5月16日—三九集团董事长赵新先、7月8日—四川长虹电子集团董事长倪润峰，在不到两个月的时间里，三位“国字头”企业元勋因“年龄已过60岁”而卸任。“60岁”对于这些曾经叱咤多时、把企业带上巅峰的功臣们来说，真的到了“廉颇老矣”的时候了吗？而接下来的“换血”结果让暂且接受“干部年轻化”的人们更加摸不着头脑：陈肇雄接任长城集团董事长、孙晓民任三九集团董事长，这些“空降司令”竟都是“门外汉”！
一波未平，一波又起。11月5日，中国电信、中国移动和中国联通相继证实，各自集团领军人物的换班已经正式完成。如同一次换位游戏，于无声息便进入高潮，但这变动过后，全国上下进入了“山雨欲来”的观望中。相比于“门外汉空降”，人们提出了更大的质疑：这到底是要解决恶性竞争，还是要带来同业间更恶劣的竞争？
“带领企业走向辉煌的高管们拿的薪水高吗？”受益的职工们或许并没有过多的意见，但是国资委提出了自己的心理承受能力—“不能超过(职工工资)12倍，不能再增加了”。甚者，一连串的“业绩考核办法”、“薪酬管理办法”、“离任审计”让这“12倍”也成为“镜中花”。
“过于敏感，亟待深思”，接触到这一主题时，几乎所有被采访专家、学者都将为难之情露于言表，但是“亟待”二字却同时意味着：到了他们应该出来说点什么的时候了。
国资委在借鉴和思索中试探着对国企高管更佳的管理方法，“让国有资产保值增值”的初衷不容置疑。但是是否加入了过多的行政干预？它符合一直倡导的经营权与管理权分离的现代企业制度的要求吗？这种管理又会将“形势一片大好”的国企带向何方？
主持人：梅立岗
嘉宾：
武常岐 北京大学光华管理学院副院长
孙健敏 中国人民大学劳动人事学院副院长
李开发 国务院国有资产监督管理委员会职业经理研究中心副主任
张江燕 北京新华信管理顾问有限公司执行董事
对话
国资委的“高管之管”
国资委的定位
主持人：国资委在决定国企高管的人选上似乎有着完全的决定权，有些人说国资委充当着“婆婆加老板”的角色，您如何看待？国资委应该用什么科学的方法来监管国企高管？
李开发：用婆婆加老板的说法已经不太恰当。国资委通过调整企业领导班子，坚持能者上，弱者换，腐败者查处，提高了对大型国企的控制力，有利于国企的改革与发展。只有在优化中才能发展，在优化中促进稳定。
孙健敏：组织的职能和定位决定了组织行为的选择性。如果把国资委看成是国有企业的董事会，由他们来拍板是可以的。问题是国资委的职能是董事会吗？如果不是董事会的职能，那他的行为就不可能是董事会的行为。对企业高管人员的监督和控制，应该通过市场规律来实现，通过科学的程序和制度来实现。仅仅通过一个组织来实现，还是计划体制的思路，是专制的思路。不能从根本上解决国有企业领导人的监管问题。
武常岐：如果把国资委看成一个代表国家的控股公司的话，一切问题就迎刃而解了。这些国企就是这个控股公司下的一个个公司。因为国企中25%的为非国有股份，而75%的则由国资委代表国家出资。有些事情是由董事会决定，而有些则需要占三分之二股份的股东同意即可，所以它对高管人选拥有完全的决定权。如果说国资委是“婆婆”，它对其媳妇就有完全的控制能力。但是说国资委是“老板”就不行了，因为它虽然要通过人选的决定权来保证国有资产的保值增值，但是它并不参与实际经营管理，并不充当“老板”的角色。
张江燕：国资委所属的企业尚未全面建立起完善的法人治理结构，这里涉及到国资委的定位问题。如果国资委类似于新加坡的淡马锡控股公司，这种做法问题还不大；如果是一个政府的国有资产管理部门，这种做法就有问题了。国资委下属的各个集团作为法人经营实体，承担投资人义务负责国有资产的保值增值，各董事会应该负责经营班子的人选产生的方式。
高管的更替
主持人：今年5月到7月，长城的王之、三九的赵新先、长虹的倪润峰，在不到两个月的时间里，三位“国字头”企业元勋因“年龄已过60岁”而卸任，您如何看待“60岁卸任”？
李开发：大型国企领导干部到年龄退休有利于建设一支思想活跃、敢想敢干、充满朝气与活力的领导班子。事实已经证明，在主要领导干部岗位上时间太久，容易形成一言堂、一人独大，惟我独尊的不良习惯，也容易造成干部队伍的近亲繁殖，不同意见的交流会越来越少，不利于企业发展。
孙健敏：企业高管人员不存在退休的问题，只存在是否胜任的问题，只要业绩好，就可以继续做，而业绩不好，就可以下台。其决定权在董事会手中，或者在任命者手中。企业高管人员是不应该规定退休年龄的。
张江燕：其实多大岁数退并不重要，韦尔奇65岁才退休，王石50岁左右就把总经理交出来了，关键是退休是否有利于企业发展，有利于股东利益极大化，还有是不是已经培养了内部接班人。国内比较成功的大型企业在未来的五至十年都必须考虑“第二代”问题，这确实应该是未雨绸缪的。
主持人：年轻人是否能胜任国企的管理？如何做好国企高管的“新老更替”？
李开发：年轻化是非常必要的。当然，要实现年轻化，要注重业绩选人，市场选人，品德选人，既要有组织考察，还要征求同级与下级意见，包括广泛征求社会意见。例如公示制度。同时，要不间断的提拔年轻有为的干部，形成干部的合理梯队，适应不同的岗位需要。
孙健敏：不可否认的是一个组织的领导者，必须在一定程度上得到这个组织成员的认同，而不是仅靠上级部门按照自己的意志指定一下就完事了。从现实来看，年轻不见得缺乏领导能力，我更担心的是缺乏群众基础。如果要保证一个组织领导人的正常更替，必须通过制度来实现，例如，可以规定每个人在任不能超过10年(但不要用年龄来作为划分的标准)，或者可以根据业绩来评判。同时，要有长期和应急的措施来培养接班人，不能到时候临时抱佛脚。
张江燕：企业在启用年轻干部时，在进行新老交替时，应该注意“二先二后”：“先参谋后决策”。年轻干部通常有思想有闯劲，但是由于信息不对称和管理经验问题，看问题难免偏颇，因此可以让他参加决策过程，提看法想法，不最终拍板，这样即听取他的意见，又对他也是很好的管理培训；看到他进步了再让他参与决策。
“先地方后中央”。年轻干部应该培养独挡一面的能力而又避免万一对整体经营造成不良影响，可以考虑到下属企业任职，考察他的能力，也可以给一块新业务让他管理，这好比是赛马机制，一年过后就一目了然了，确实表现优秀再考虑进班子。
另外，新老交替应该有计划性，要考虑淘汰率和试错率。新老交替计划一旦启动就不要走回头路，即使选人屡次碰壁，也不要怀疑方向，只能说是没有选到恰当的人。
内外行之利弊
主持人：您如何看待四大电信运营商的一把手“大换班”？
李开发：这种国有企业的同业之间的换班就目前的情况来看，不会带来直接的恶性竞争。因为各有各的条件，技术资源不同，资本资源不同，运营网络不同，人才结构不同。同时，换班也会有利于将原单位的一些好的经验与做法带到新的单位，有利于提高管理水平与企业竞争能力。
孙健敏：我个人认为，这次换电信运营商总经理的做法不合适。
第一，违背了“竞业避止”的商业竞争原则。
第二，没有提供符合市场竞争规律又能让消费者信服的理由。
第三，操作程序不透明。既然换帅是制度化的，就应该透明化，而不应该黑箱操作。
武常岐：至于国资委为什么要这样做，我们猜不透，应该问国资委，不过这样做应该有他们自己的理由。
主持人：电信是业内“大换血”，而陈肇雄接任长城集团董事长、杨军任长城集团副总经理、孙晓民任三九集团董事长，则基本属于业外或外部人员担任央企的掌门人，国资委还对许多重要国企岗位实行公开招聘，内外行接掌高管位置各有什么弊益？哪个更好？
张江燕：企业最重要的是要有内在造血机制，“空降”对于企业的好处在于带来新思路、新资源和新的经营理念；不好的地方可能是文化融合问题(如果该企业不需要文化再造的话)、业务熟悉问题、核心团队磨合问题以及合作伙伴的认同问题。这些都要根据行业特点和企业未来的发展方向综合考虑得失，不能一概而论。
孙健敏：我个人一贯的观点是内行领导不了内行，而外行可以领导内行，尤其是大型组织的高级领导，或者说一把手最好是外行，副职可以是内行，因为涉及到具体的业务工作。美国惠普公司现任总裁费奥利娜在解释为什么会被选中时说“因为我不懂IT行业，所以惠普选择了我。”其实她的话是有道理的。但是，必须说明的是外行领导内行是需要条件的，那就是作为高级领导人，他(她)所拥有的专长或能力必须能够保证内行人的信服。
李开发：担当大型企业的领导人，主要的工作是管理，行业与专业已经不是特别重要，再说了，专业有相应的技术领导，主要领导人最重要的能力是通透管理，能够去粗取精，去伪存真，由此及彼，由表及里地认识问题，分析问题，研究解决问题。用正确的方法，采取正确的思路，做正确的事情。离开时下国企的现状去追求招聘制最后达不到预期效果的也不少。从这个意义上来说，合适才是最好的。
薪酬之争
主持人：国资委通过颁布《中央企业负责人业绩考核暂行办法》和《中央企业负责人薪酬管理暂行办法》等文件，将国企高管的薪金与业绩相挂钩，同时提出了薪水的封顶额。这样做合理吗？如何做才更为合理？
李开发：第一，这些都是作为过渡时期的暂行办法。主要原因是实现与市场同步的薪酬机制条件尚不成熟。由于条件不成熟，暂时不能拉开过大的差距。尚无充分依据证明个人能力与薪酬相匹配。
第二，需要在健全指标体系，健全考核机制的基础上提高大型国企高管的薪酬，这是一个逐步的循序渐进的过程。
第三，健全市场竞争选人的机制，做到公开选拔，公平竞争、程序公正，制度健全，在此基础上，指标面前人人平等，效益面前人人平等，业绩面前人人平等。只有这样，高薪才能让人信服，高薪才能与企业的效益与发展相匹配。
孙健敏：从总体上说，高管人员的薪酬应该与其业绩挂钩，但市场经济的一个特殊性是价格与价值不对等。价格是由供求关系和市场竞争决定的。从市场规律来看，目前国有企业的高管人员薪酬确实偏低。他们承担的责任与风险和他们得到的报酬是不对等的。也可以说他们的报酬是缺乏市场竞争力的。在中国加入WTO以后，人才的竞争面临着国际大战，放到国际背景下来分析，国有企业高管人员的薪酬不符合市场竞争的规律。
武常岐：从本质上来讲，国企的高管就是国资委的雇员，对其薪水当然有着绝对的决定权。如果你觉得不合适，可以向我提出或者可以主动辞职。既然是雇员就同样是要双向选择，国资委这样做没有不合适的地方。
主持人：北京市国资委明确“企业领导本人、配偶、共同生活的子女营建、买卖、出租私房和参加集资建房的情况要在事后一个月内以书面形式如实报告市国资委，包括国企一把手在内的主要领导人要事先备案。”您如何看待这些规定的出台？
李开发：北京市国资委的做法是探索加强对国企领导的监督管理的一种积极的尝试，也是防止国企领导腐败、实行社会监督的一种有益的做法。挣合法的钱，发合法的财，享受合法的待遇，才是合格的领导干部。国企领导干部完全可以把自己的一切利益置于阳光之下，勇于接受社会各方面的监督，当然首当其冲的是接受国资委这个主管机构的监督。国资委加强监管，对国有资产负责即是对国家负责，对人民利益负责。因此，北京市国资委的做法与类似的尝试值得积极肯定。
孙健敏：这个规定有其合理性，虽然不能说是完全合理的。这样做的目的是保证企业高管把个人生活与权力分开，减少以权谋私的机会和可能性。制度总是先把人设想成坏人，为了防止坏人得逞，所以才用制度来约束。如果你想不被制度约束，那就不要违反制度，没有人违反制度，制度本身也就没有存在的意义了，自然就消失了。但必须把制定制度的意义告诉大家，同时让整个社会接受这样的观点。
资料1：
中央企业为实施人才强企战略构建的四大机制：
符合各类人才特点的开发型人才培养机制。建立健全全员培训和员工终身教育机制，建设学习型企业，为提高人才的素质、加强人才的能力建设、开发人才潜力，增强各类人才履行岗位职责的能力和水平提供制度保障。
符合现代企业制度要求的人才选用机制。完善公司法人治理结构，通过试点在国有独资企业建立健全董事会，改革现有企业领导人员管理办法，逐步做到出资人决定董事会、监事会成员，董事会选聘高级经营管理者，经营者依法行使用人权，内部竞争上岗，外部公开招聘。尽快形成公开、平等、择优的人才选拔任用机制，为各类人才能够脱颖而出、各展所长提供制度保障。
绩效优先的人才评价机制。尽快建立科学的适合各类人才的评价指标体系，客观公正地评价人才的基本要素、业绩和贡献，为科学合理地使用人才提供制度保障。
与市场接轨的人才激励约束机制。建立和完善以经营业绩考核为依据，以岗位绩效工资为基础，短期薪酬分配与中长期薪酬激励有机结合，资本、技术、技能、管理等多种要素参与收入分配的新型薪酬激励制度，逐步使各类人才收入水平与市场接轨。
资料2：
部分年逾60岁的央企高管
姓名 企业名称 职务 年龄
谢企华 上海宝钢集团公司 董事长、总经理 61岁
周明臣 中国粮油食品进出口(集团)有限公司 董事长 63岁
李克麟 中国海运(集团)总公司 总裁 62岁
颜志卿 中国南方航空集团公司 总经理、党组副书记 62岁
苗耕书 中国五金矿产进出口总公司 总裁、党组书记 62岁
周德强 中国电信集团公司 总经理 63岁
赵希正 国家电网公司 党组书记、总经理 62岁
罗开富 中国对外贸易运输(集团)总公司 董事长兼总裁 64岁
贺恭 中国华电集团公司 总经理 61岁
马国富 中国华源集团有限公司 副总裁 61岁
陈小津 中国船舶工业集团公司 总经理 60岁
资料3：
《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》规定，考核企业负责人的经营业绩，实行年度考核与任期考核相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的考核制度。根据企业负责人经营业绩考核得分，年度经营业绩考核和任期经营业绩考核最终结果分为A、B、C、D、E五个级别，完成考核目标值为C级进级点。没有完成考核目标的为D级和E级。对于任期经营考核结果为D级和E级的企业负责人，绩效年薪在0到1倍基础年薪之间。
《中央企业负责人薪酬管理暂行办法》规定了中央企业负责人的薪酬由基薪、绩效薪金和中长期激励单元构成。基薪是企业负责人年度的基本收入，主要根据企业经营规模、经营管理难度、所承担的战略责任和所在地区企业平均工资、所在行业平均工资、本企业平均工资等因素综合确定；基薪按月发放。绩效薪金与经营业绩考核结果挂钩，以基薪为基数，根据企业负责人的年度经营业绩考核级别及考核分数确定，考核结果出来后，兑现绩效薪金的60%，其余40%的绩效薪金延期到离任或连任的第二年兑现。
（ 责任编辑：胡立善 ）
