商业银行信用卡业务经营战略研究-搜狐理财

　　摘要：截至2004年6月末，我国发行信用卡的银行已达14家，信用卡发卡量2900多万张，684个城市实现了银行卡联网通用，银行卡特约商户近30万家。随着2006年我国金融市场全面开放日期的临近，诸多外资银行也加速对中国金融市场渗透，国内信用卡市场快速发展并重新分割的时期已经来临。

　　然而，从1985年国内第一张信用卡问世，毕竟只有十几年的发展历程，无论是理论基础、业务经验还是运作水平还都处于较低层面，与国际先进水平相比有很大差距。本文从分析信用卡的业务本质和特异性入手，对其主要经营管理方法和模式进行比较，结合国内信用卡业务的发展实践，就探索和开辟符合信用卡业务本质要求的改革发展道路，从根本上提高国有商业银行信用卡业务的经营水平和核心竞争力，提出了推进信用卡业务向集约经营和集中管理模式转变的思路和观点，以期能以此为契机，促进国内信用卡业务的健康快速发展。

　　从信用卡的发展历史来看，其最核心价值和区别于其他银行产品的根本特征是提供小额循环消费信贷。一方面它不同于借记卡，借记卡是一种用于吸收存款、代理收付、支付结算的金融工具，属于传统金融工具的延伸，其业务本质是储蓄和支付结算；而标准意义上的信用卡（即贷记卡）作为复合型银行产品，是应用于日常消费的个人无担保（无抵押）循环信贷。另一方面，与个人消费信贷、住房贷款、汽车贷款等个人贷款产品相比，信用卡贷款具有典型的无担保（或质押、抵押）和非计划性特征，银行根据持卡人的收入和信用状况为其核定信用额度，只有在客户持卡消费时贷款才实际发放出去。国际上信用卡业务的收入构成也表明，循环信用消费带来的利息收入和预借现金收入，是信用卡业务全部收入的主体（见下表）。

　　世界主要国家和地区信用卡业务收入结构比较（单位：%）

项目		美国 (2002年)	香港 (2003年)	台湾 (2003年)	韩国 (2001年)
利息收入	循环利息	63.31	83	70	16
	预借现金	16.37	0	10	30
	分期付款	0.00	0	10	8
	小计	79.68	83	90	54
回佣收入		11.73	12	5	30
年费收入		2.11	2	2	6
手续费等其他收入		6.48	3	3	10
合计		100	100	100	100

注：根据NIELSON REPORT等相关资料测算；来源于《中国信用卡》创刊10周年论文集。

　　信用卡作为一种泊来品于20世纪80年代中期引入我国，受主客观条件的限制，较长时期里基本处于自然发展的状态，不论是作为银行卡产品经营者的商业银行还是作为消费者的持卡人，对信用卡的本质特征和发展规律都还缺乏足够的认识。信用卡的产品特质在很大程度上被扭曲，如同以支付结算为核心功能的借记卡一样，成为吸收存款、代理收付、稳定公司客户的工具，而其贷款、消费等核心功能却未能有效发挥，制约了信用卡的市场发展和业务盈利能力的提高。

　　随着对国外先进发卡银行经营管理经验的学习研究，以及对近年来国内发卡银行信用卡改革发展实践的总结，理论界和信用卡经营者越来越深刻地体会到，信用卡作为新型的现代金融产品，与银行传统业务有着显著区别。

　　1、广泛而有选择的目标客户。银行传统业务的个人客户往往是在本行开立储蓄账户或支票账户的客户；而从日常消费需求的角色来看，信用卡的客户群体比银行传统业务的客户群体更为广泛。同时，从获取收益和控制信用风险的角度来衡量，与借记卡等负债业务吸收存款、广纳客户不同，信用卡是一项有选择的资产业务，其目标客户应锁定为收入和资产状况（或预期收入及资产状况）良好、有贷款偿还能力的高消费客户群体。发卡机构视其运营能力，可跨银行将符合其发卡政策的客户随时纳入进来。

　　2、不同的市场定位。不同的银行会有不同的客户定位，是面向高端，还是服务大众，这在很大程度上影响着其产品的市场定位。就信用卡业务而言，与公司信贷等银行批发业务不同，它是一项典型的靠数量驱动的规模效益型零售业务，有效发卡量、消费额、应收账款等核心指标达到一定规模是降低单位成本、确保效益实现的前提。从信用卡业务发展的历史沿革来看，在自身经营能力范围内，规模越大，利润越多，巩固和提高市场占有率是发卡机构普遍关注的目标之一。

　　3、独特的营销方式。信用卡从诞生之日起就与市场化运作密不可分。在由发卡机构、收单机构、特约商户、持卡人和潜在持卡人等主体构成的信用卡市场中，买方市场的特性十分显著，现实和潜在客户始终处于中心位置，他们是其他主体的利益创造者。只有将营销活动贯穿于信用卡售前、售中、售后全过程，才能促进卡片的发行和使用。无论是信用消费发展尚不充分的市场，还是高度竞争的市场，无论信用卡产品经营处于导入期还是发展期、成熟期，都需要通过大量的宣传、广告、促销手段来塑造品牌形象，推介产品优势。

　　4、多元化的销售渠道。与银行传统业务相比，信用卡潜在客户的分布广泛性和需求差异性，决定其销售渠道是多元化的，在依托银行分支机构进行销售的同时，还要通过发卡机构到客户的直销方式或中介机构到客户的外包销售方式进行营销。除与客户面对面的推销之外，国外发卡机构应用更多的是主动性更强、灵活性更好、成本更低、效率更高的邮寄、电话、网络等专业化销售方式。同时，为避免不同分支机构管理文化差异对信用卡产品销售的不利影响，保证目标客户标准、产品形象、售后服务质量的规范化和统一性，必须坚持从一个点出发，由点及面地进行销售。

　　5、突出的运营特点。信用卡是一种业务内容和科技要素高度集成的金融产品，除了其产品本身所特有的审批发卡、业务处理、风险管理和受理环境要求以外，还集成了资产、负债、中间业务以及会计核算、清算等几乎所有的银行业务内容，并且在网络支撑、交易处理、后台运营等方面，吸纳了当今最为前沿的诸多信息科技应用成果。为保障业务规模化发展的要求，提高运作效率，降低经营成本，增强客户服务、风险控制能力，使数以百万、千万计的持卡人不受时间和地点限制顺利用卡，发卡机构需要投入大量的电子化设备，构建具有账户信息处理和客户信息分析功能的强大的技术平台，建立统一的后台业务运营中心，以此为依托实现自动化、标准化、集中化的业务处理。

　　6、显著的风险特征。无担保循环信贷的产品特性和贷款实际发生的非计划性、无固定场所、授贷个体多、单笔金额小等特点，决定了信用卡是一项风险较高的业务。即使在法制健全的发达国家，这种风险也受到经济发展和社会信用环境、消费理念、市场策略等的密切影响。作为信用卡产品的经营者，要把信用卡经营中客观存在的风险，作为一种资源加以合理运用，而不应视其为邪恶。通过制定适当的风险策略并根据市场情况及时加以调整，运用科技和数理统计手段，探寻风险与收益的对应规律，将风险控制贯穿于产品设计、营销、审批、发卡、交易、结算、还款、催收以及客户服务的全过程，使之形成合理的风险-效益比，使业务收益在完全覆盖风险损失的基础上，保证应有的盈利空间，从而实现收益的最大化。风险策略要与发卡银行的经营管理水平、风险控制能力和市场及客户状况等统而论之，在严格信用审批、加强风险监控、有效转化不良资产的同时，鼓励信用消费，扩大应收账款，坚持风险管理为效益实现服务，而不能违背信用卡的产品特性和业务发展规律，片面苛求过低的风险指标。

　　信用卡的上述特征及其与银行传统业务的差异，决定了信用卡经营者在从事信用卡业务时必须遵循科学规律，探索、运用与之相适应的经营管理模式。

　　目前，商业银行经营信用卡业务的组织架构基本上有三种模式：一是总、分行事业部制，按照传统的总行宏观协调，分行独立操作的方式进行管理；二是成立信用卡中心，对发卡、收单、风险控制、催收、客户服务等实行集中管理，而将原有的总、分行体系作为营销机构，在一定程度上实现产品的独立核算；三是把信用卡视为独立的产品和业务，以信用卡业务盈利最大化为经营目标，进行公司化的经营或独立的内部核算，这是国外信用卡业务经营长期以来普遍采用的模式。

　　我国的国有银行均是胎生于计划经济时期的总、分行分权体制，与之相适应，国有商业银行的信用卡业务经营架构普遍采取总、分行模式。在此模式下，信用风险管理由总行宏观调控，分行操作实施；市场营销由分行独立推动，每个分行都有独立的发卡、审批、管理和催收权限，有自己的制卡设备以及客户服务和对账单邮寄人员，资金清算依赖与总行、分行的清算网络，业务贷放资金在系统内部融通。随着市场经济的发展和金融体制改革的深入，其经营管理上的弊端逐步显露。一是不能形成全行统一的业务平台和运营标准，非策略性成本叠加，投入产出效率较低。二是业务管理者、经营者和市场要素之间的信息在传导中变异、衰减，造成决策滞后，经营管理存在盲目性。三是各发卡机构执行授信管理和规章制度的标准不一，风险监控范围限于本地区，难以强化信用风险预警和内控基础建设，存在较多的管理盲点和风险隐患。四是由于分行管理文化各异，服务质量和标准参差不齐，持卡人难以得到规范化服务。五是营销力量薄弱，销售覆盖面窄，不利于提高发卡质量和竞争优质客户。六是资源配置分散，对重点市场支持不足，对资源匮乏地区退出不力，形成了一些经营规模较小、效益不佳、管理薄弱的发卡机构。某国有商业银行一家经济发达地区分行的测算数据显示，在其目前经营的13大类产品中，包括银行卡在内的3大类产品为亏损，其中银行卡收入仅占全部收入的1.5%，利润贡献度为-0.2%。尽管这与该产品处于市场推广和发展期、需要较高的前期投入有关，但也充分说明，在现行的经营管理模式下，信用卡业务所应有的高盈利性受到明显抑制，并未显示出其应有的地位和作用。

　　信用卡中心模式可以看作是总分行制和独立信用卡公司模式的一种中间状态，经营管理的集中与分散并存。风险管理实行中心集中审批、监控、催收，或由信用卡中心集中制定统一的审批、监控和催收政策，分行照章执行；打卡、制卡、客户服务实行中心统一或区域集中；市场行销由中心统一规划、统一品牌形象，分行代理销售，或由中心统一负责，或外包；对账单邮寄集中或区域集中，或外包；资金清算由中心统一集中后通过总行网络处理；资本运作依赖于系统内部资金；财务核算在与分行进行代理计价基础上实行独立核算。

　　独立的信用卡公司模式是三种组织模式中集中和专业化程度最高的。成立信用卡公司的意义在于以下几个方面：一是集约和专业化的经营模式顺应了信用卡的产品特性，符合其经营管理的本质要求。在这种模式下，作为信用卡业务核心内容的风险管理完全集中，而制卡、对账单邮寄等非核心内容，甚至资金清算、市场行销等均可以实行外包，信用卡公司将注意力完全放在风险管理和资金运作上，与母体公司（银行）的关系是单纯的股权关系。二是便于分散经营风险。一旦信用卡公司经营亏损，一方面可避免影响企业的整体效益；另一方面比较容易获得母体公司（银行）的支持。三是便于在发达的金融市场上获得贷款、拆借、发行股票和债券，提高对社会资本的利用能力，实现资金来源多样化。四是公司化经营能够有效保证核算的清晰准确，有利于调动从业者的积极性；同时便于出售信用卡业务，实现投资价值的最大化。但这种模式的实现通常需要具备一定条件：第一，母体公司（银行）必须做出对信用卡业务实行公司化经营管理的发展战略设计；第二，发卡机构本身需要具有非常先进的风险管理和资本运作经验和较强的控制能力；第三，要求外部环境中有成熟、先进、能够提供标准化服务的配套企业，即所谓的“第三方处理商”；第四，需要得到金融监管法律、法规的许可。

　　比较以上三种模式，总、分行制显然最不利于实行专业化风险管理和集约化规模经营。而选择信用卡中心还是独立的公司化经营模式，则取决于银行内部的管理水平、历史基础、改革进程以及外部服务环境。从我国目前状况来看，国有商业银行在体制和管理水平上存在不足，经验相对匮乏，外部服务环境不够健全，特别是相关法律法规上还存在障碍，因此尚不具备采取完全意义上独立公司模式的条件。作为一种过渡性方式，信用卡中心的组织模式基本能够满足信用卡产品的本质要求，客户信息、经营数据集中掌握运用，有利于形成专业化的风险管理和集约经营，能够比较清楚的把握业务开展的情况，分析业务走势；有利于优化资源配置，创造规模效益；可以为将来过渡到更为先进的信用卡业务经营模式探索和积累经验，也符合有关金融监管法律、法规的要求，是当前比较符合实际的策略，也是国内银行经营信用卡业务纷纷选择的战略方向。

　　（一）推进集约化经营，促进国有商业银行强化法人治理

　　为彻底解决分散经营、分级管理造成的弊端，从根本上增强一级法人的风险控制、经营约束和系统服务能力，国有商业银行必须积极推进信用卡业务向集约经营和集中管理模式的转变。

　　1、实施信息集中，整合组织架构。将原来分散于各分行（发卡机构）的信用卡客户信息和账户信息，逐步集中到一个计算机系统，形成全行统一的信用卡业务运营、客户服务和风险管理平台。建立集人工服务、自助服务、集中授权、电话行销、透支催收等功能于一体，独立号码、独立坐席、可与母体银行客服电话实现信息转接的银行卡客户服务中心，为信用卡集约化经营提供服务和运营保障。按照事业部制推进信用卡中心建设，在改革过渡期履行好业务管理与产品经营的双重职能，实行统一业务规范、统一技术标准、统一品牌宣传、集中产品研发。信用卡中心作为全行唯一的信用卡发卡机构，依托统一的业务和技术平台，集中处理信用卡账户管理、风险监控、授权授信、卡片制作等后台业务，实施产品直销和账务一级核算，全面行使信用卡业务运营中心、风险预警中心、财务核算中心、客户服务中心的职能。

　　2、整合业务和产品，突出核心产品的竞争优势。根据银行卡产品的本质特征进行业务切分，信用卡部门专营各类信用卡发卡业务，强化循环信用、消费支付等核心功能；剥离原来兼营的非卡业务；按账户归属关系将借记卡交由个人金融部门经营管理；将非信用项下的代理业务逐步向借记卡项下归集，使各种卡产品的功能向下兼容、覆盖，产品线趋于清晰，专业分工更加明确，内部竞争从根本上消除，信用卡、借记卡等业务经营分别按各自的产品特性回归本位，有效满足信用卡业务对于市场营销、客户服务、风险控制的特殊要求。同时，以客户为中心的导向从本质上得以体现，信用卡、个人金融等相关专业在此平台上分层经营，捆绑销售，互动发展，根据客户的资信状况、实际需求和综合贡献度（或预期贡献），推介不同等级的产品和服务，对优质客户实施综合营销。

　　3、整合营销渠道。完善信用卡中心与行内分支机构间的利益协调机制，依托资源优势，建立全行有偿营销的信用卡代理分销体系。将分行（发卡机构）全面转换为从事产品销售、交易收单、特殊服务，对本地市场份额负责的信用卡分销机构，依据总行统一政策开拓市场，改进服务，强化经营。

　　1、降低经营成本，提高经营效益。通过集约经营，能够有效解决发卡机构低水平、重复建设问题，为提高投入产出效率，增强业务可持续发展能力创造重要条件。根据某银行2002年的业务量测算，信息集中后，从事会计核算、授权授信、行政管理等信用卡后台业务操作的人员将减少85%以上，信用卡经营性费用和固定资产折旧将分别减少60%以上，业务总成本节约近70%，经营利润大幅度增长（见下表）。

某银行信用卡业务集中前后收益比较（单位:人、亿元）
	集中前	集中后	节约
会计核算人员	1937	216	89%
行政管理人员	1208	128	89%
打卡、制发账单人员	1147	180	87%
授权人员	1091	234	80%
人员配置合计	5383	758	86%
经营性费用	17.8	5.4	70%
固定资产折旧	5.9	2.2	64%
总成本	23.8	7.6	68%
总收入	39.1	39.1	——
总支出	38.7	23.2	——
业务收益	0.4	16.6	——

　　2、提高营销效率，拓宽销售覆盖面。使分支机构从后台业务运作的繁重压力下解脱出来，集中精力强化信用卡产品销售，实现前台营销一体化。

　　3、确保信息对称，有的放矢地改善经营。信用卡中心作为经营管理一体化的专业机构，在业务运营过程中直接面向市场要素强化信息采集和分析利用。在促进科学决策、改进客户服务的同时，将经过统计分析的信息及时反馈给分支机构，指导其改善经营，提高市场应变能力，形成良性的信息循环。

　　4、集中统一授信，强化风险控制。通过集中信用审批、集中交易授权和统一风险预警，将信用卡业务经营风险监控范围扩展至全国，实现客户筛选、信用审批和风险监控的标准化、智能化处理，有效强化一级法人的系统管理和风险控制能力。

　　5、推行标准作业，提升服务品质。依托统一的业务处理平台和服务管理文化，实现标准化的信用卡交易联机处理，由卡中心为持卡人提供统一规范的咨询、投诉、查询、挂失等分类服务，并对服务质量和服务效率进行过程监控及量化考核，逐步实现全国（全球）无差异的基础服务。

　　6、优化资源配置，加大对重点市场的支持力度。集中和统一调度信用卡部门的经营资源，根据效率优先原则，在营销推动和经营费用投入等方面，对构成效益来源主体、资产回报率高的重点市场实行大力倾斜，强化龙头作用，促进区域结构调整，防范因在资源匮乏地区盲目经营而产生的机构风险。

　　（三）发挥母体银行整体优势，解决好改革过程中遇到的问题

　　改革是两种体制、两种文化间的碰撞，国有商业银行在推进信用卡业务体制改革的过程中，需要克服大量困难。

　　从外部来看，面对客户不断增长的服务需求和激烈的同业竞争，信用卡专业承担着改革和发展的双重任务。必须在推进改革的同时，努力减少体制转轨对客户和业务运行的负面影响，维护业务的稳定发展，将改革成本降到最低。此外，国内真正意义的信用卡尚处于发展起步阶段，居民的信用消费观念尚需培育，社会信用体系尚未健全，市场竞争行为也尚需规范。

　　从内部来看，其一，信用卡业务体制改革是国有商业银行综合改革的示范窗口和重要组成部分，必须始终服从和服务于国有银行的现代化建设，它牵一发而动全身，是对银行业原有组织体系和经营机制的突破，绝不是某个专业能够独自完成的历史使命。其二，对于建立以客户为中心的产品经营体系，依托现代技术实施信息集中，整合业务和营销渠道，向业务集成方式转轨，在认识上需要逐步统一和深化。其三，在业务切分、机构整合、信息集中和实施精细化核算的过程中，需要进行人员角色转换和机构职能调整，在从业人员、不同专业、行内机构之间进行资源和利益的重新分配，源自于新旧两种体制的不同思维和管理文化会发生激烈碰撞。其四，信用卡业务改革在原有业务和体制基础上进行，从分散经营、粗放管理向集约经营、效益型发展的自身转轨需要一个渐进与磨合的过程，不可能一蹴而就。

　　在这种情况下，母体银行在营销渠道、网络建设、科技支撑、可支配资源等方面的整体优势，为信用卡业务改革发展提供了强力依托。只有发挥好这一优势，信用卡的改革创新才会有根本依靠，升级发展才会有坚强保障。同时，需要科学认识信用卡业务的本质特征和客观规律，正确看待信用卡业务在商业银行整体经营中的战略地位和作用。通过前面的分析可以看出，对于信用卡这项特殊的业务，不能按照固有的经营借记卡的思路来经营和管理；也不能将其作为传统业务的附属业务和个人金融平台上的补充产品来对待。在信用卡业务的经营思想上，需要尊重科学、尊重实践，冲破固有思维定式和传统业务经营模式的困扰，树立全新理念，切实从战略高度对待这项业务，同时又不能苛求其眼前利润，因为事物发展总有其客观规律，即便是美国的信用卡业务也经历了从发展早期的亏损大户到今天银行业中最为盈利的部门之一的过程，花旗银行信用卡达到今天的盈利水平，大致经历了15年的发展；在集约化信息平台的构建上，需要树立长远眼光，在现有系统不能满足业务发展要求的情况下，不能局限于对现有系统的零打碎敲、修修补补，而应按照信用卡业务的本质特征和集约化经营的要求进行规划设计，真正实现信用卡数据信息、会计核算和风险控制的集中处理；在收益核算上，应建立起科学合理的内部成本价格转移体系，以充分体现分销机构的利益，保护其积极性，而不宜简单地集中上收。在客户服务中心的建设上，必须认识到信用卡客户服务并不单纯是解答客户咨询和投诉等简单问题，更重要的是参与产品营销、客户维系和风险控制，需要建立集人工服务、自助服务、集中授权、电话行销、透支催收等功能于一体的信用卡电话银行，使其成为信用卡集约化经营平台的重要组成部分并切实发挥综合效益；在信用风险控制上，要遵循“大数法则”，不能简单套用传统信贷业务的风险管理模式，片面强调其风险性，忽视其赢利性，抑制甚至扼杀信用卡的利润生成能力；在专业队伍建设上，需要建立畅通的、优胜劣汰的人才补充机制，以先进的经营理念和大集中的运行模式为重点，强化专业培训，不断增强从业人员的职业荣誉感和团队凝聚力。

　　当前，我国信用卡业务发展拥有难得的历史机遇和有利条件。研究表明，当一个国家的人均GDP在1000美元以下时，人们主要用现金消费，而人均GDP达到1000--3000美元时，人们会产生预期消费心理，这一阶段是信用卡发展最快的时期。2002年，我国人均GDP超过3000美元的城市达到36个，沿海和中部地区一些大中城市完全具备推广普及信用卡的客观条件。同时，在宏观经济稳定发展的大背景下，国家和各级政府部门为推动信用卡产业发展，加快国民经济信息化进程实行了一系列政策牵引，社会各界对于信用卡的认知、重视和参与程度越来越高。中国人民银行先后出台了一系列政策法规，国内银行卡的制度基础日趋规范，银行卡联网通用工作有序推进，社会征信体系加快构建。所有这些都对信用卡产业发展注入了新的助推力量。

　　信用卡业务专业化经营、集约化运作是中国金融改革中的一项新生事物。只要国有商业银行把握发展机遇，认清信用卡发展的巨大潜力和必然趋势，坚定做优做强信用卡业务的信念，借助内部改革和外部环境的双轮驱动，信用卡业务的跨越式发展之路一定会愈加宽广。