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2005年1月5日，由新闻出版总署报刊司主办的“20年改革之路暨报业改革研讨会”在京召开。搜狐财经频道独家直播。
下面第一个发言的是万科企业股份有限公司总经理郁亮先生，请大家欢迎。
郁亮：尊敬的各位领导、专家，非常高兴参加这个活动，这是我参加第三次参加媒体的活动，中国企业平均年龄5至7年，如果一个企业活20年已经是寿星了，对于一个人来说是青春年华，对于一个企业也是刚刚开始，但是我们在中国就可以卖老，这20年就可以谈一谈经验、教训，这也是我感觉到有一点诚惶诚恐。确实中国经营报是我非常敬重的报纸，我每周会到报摊买报纸回来的之一就是中国经营报，因为中国经营报记录中国改革开放20年来的轨迹，记录了中国企业成长的轨迹，也描述了很多中国企业家的喜怒哀乐。
我昨天非常认真看了我们特刊，发现我在认识的企业家里面，发现了我早年认识的企业家张瑞敏、鲁冠俅，尤其是鲁冠俅，解决了儿子的接班的问题，还一步不落跟中央走了20年，国际化他也做了，所以对于鲁冠俅草根阶层成长起来企业家确实很伟大。万科所走的路，我回想起来我们20年有两次非常重要的变革，一次是1988年我们做股份制改造，从国有企业变成股份制企业，当时万科的资本1300万总资产，这里面还盘了500万职工宿舍，有效资产才800万不到，正是因为1988年我们股份制改造开始，到现在为止，我们已经从资本账上获得了50.8亿资金，我相信这在业界，在同行内是最高的，所以才有今天的万科。所以我们当时是国有大企业改制的时候，像万科这样小企业积极参与股份制改造，当时金碚所长还帮我们做了很多的工作。确实看来这次变革对于万科来说是非常重大，但是当时我们内部意见不一致，几乎所有的高层都认为我们现在只能自己说得算，为什么要把股份给别人以后我们不能自己说得算。我们虽然小，但是我们做得不错，我们做得挺好。当时因为王石总裁坚持就改制，当然不认同的就离开。
万科第二次重大变革是在1993年1月份，我们在上海开的会议，我们从那个时候决定我们做专业化发展，十多种业务，我们每一个业务都赚钱，我们觉得我们不可以再这么操作，我们只有专业化发展，选择了房地产作为我们专业化发展，这两次重大的变革才造就今天的万科。
我想变是唯一不变的真理，万科有今天跟这两次变革是有重大关系的。我觉得我们也有一些东西是没有变过的，第一个没有变过的东西就是对增长的追求，作为一个企业，市场化的企业来说，增长是第一位的，如果衡量起义是否成功，你说你没有增长，虽然很优秀但是没有增长，我觉得这个企业肯定也称不上一个优秀的企业。所以万科从91年上市到现在，我们10多年间我们平均复合增长率做到27.9％，我最近对比和HP在40年的增长率做到36％，我想这是世界优秀公司的水平，我们跟他们还是有距离的。我们第一位这是增长的追求，当然增长追求里面我们也犯过错误，走过很多弯路，这是我们第二没有变过就是万科自我反省的能力，自省能力。比如说万科走了多元化道路走过的弯路，同时跟80年代成立的企业来讲，万科经营规模跟他们差了一个档次，像联想、海尔等等，因为联想、海尔都是走专业化道路，一开始走对路了，而万科走了弯路。万科在不断地改正我们的错误，而且改正我们的错误非常坚决，没有受到诱惑。因为多元化发展是机会导向发展的策略，觉得中国过去20年发展基本上是企业成长的黄金岁月，要做什么都能赚钱，这个时候多元化是很容易想到的选择方案，但是并不是适应未来要求的方法，并不是一个战略导向的方案。所以这一点上我们万科不断发现错误和改正错误。
另外自我反省在于我们不断找自己的榜样，就是找自己的标杆。万科在1年半以前万科已经找了美国最大发展商之一，在美国500强排在222位，连续53年赢利，而且专门做住宅业务，我们过去这个行业非常封闭的时候不对外开放，以为中国是最大的市场，你看我们多伟大，欧洲一年开发量是多少，其实我们是井底之蛙，美国市场比我们大得多。所以我们去找了很多专家，最后找到了美国的公司作为我们的标杆，跟他们相比，我们发现他做到90亿美元收入的时候，给股东的回报率做到20％，而万科过去几年一直是10至12％之间，这么大的规模还有这么大的股东回报。另外我们非常看重就是客户再次购买的比率做到46％，万科是63％，63％是意向，就是想跟着我们买，万科在北京做了十多年做北京五环边上，只是有意向没有购买，但是别人是46％的实际购买。所以我们找和别人的差距来找出自己的不足。
第三点我们非常专注，当然从93年1月份开始我们决定做专业化以后，我们没有收到任何诱惑做到现在，未来十年还会专注做一件事情，因为我们这个社会上天才是有的，像李嘉诚先生，鲁冠俅先生等等他们都是天才，但是大多数人不要跟他们去比，用产品来讲我们专心做一件事情才有可能比别人成功的概率多一点点而已。所以在万科成长的20年过程中，我们一直是做简单而不是做复杂，做透明而不做封闭，做规范而不做权谋，做专业而不做暴利。
第四点对于我们来说我们不会变的就是均衡的解决机制，我不太相信系统的解决机制，既然没有人知道企业成功的充分条件，如果有比较好的方案就应该执行它，执行的过程中不断改进它。回过头看万科20年，我们变就是不变的唯一条件，我们第一股份制改造，我们比较早走专业化道路，这是我们经常变的，包括今天我们2005年走向颠覆，因为我这两个礼拜的任务就是到每一家公司跟员工谈这个题目，告诉大家谁是森林之王，丛林之王应该是狮子，狮子沙漠里面呢？所以只有适应能力最强的物种才能够生存下来，对于企业来说只有不断适应环境的变化才能生存下来。最重要的变化就是国际化给我们的压力，我们很也其实上是很封闭的，北京很多建筑都是建筑名师设计的，我们最早很多概念，我们经营管理水平是非常老土的，或者说在融资的手段，经营管理水平方面跟国际水平还有很大的差距，所以我们没有真正国际化，就好象今天大多是中国人穿西装，但是都有中国心。不光是我们，连农民下地都穿西装。比如说拿了6％的总资产400亿在国内买地，这对我们压力很大，对他来说是6％的资产，对于我们来说我们市场上拿了50.8亿资金，更担心是现在付不了工资，万科还是做得业内不错的企业，所以会找我的人去做事情。所以我觉得很简单的工作就是我能不能付他们做的工资，所以国际化对我压力很大，我们不是参加农民运动会，更不是参加残奥会，而且参加追求更强更大的奥运会，所以这一点给我们非常大的压力。
万科会跟着生存环境的变化而改变我们自己，但是我想我们自己不变还是对增长的追求，自我反省的能力，我们的专注，我们的均衡这些是不会变的，所以我想过去20年，如果说是中国企业发展的黄金岁月，我一定相信未来20年那是中国企业发展的白金岁月。因为我觉得中国的企业家像柳传志，张瑞敏他们带领下已经达到一定的高度，但是每一代人都有他的革命。在国际化来临的时候中国一定会诞生国际性优秀的企业，我们的目标就是今后在40年改革开放总结的时候，万科能够做到这个目标，谢谢大家！
王国庆：谢谢郁总。
（ 责任编辑：任宁 ）
