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秘诀在于卡夫公司的经理人发展流程
两年前的春天，数位争相角逐可口可乐公司头把交椅的首席执行官当中，有三位的背景惊人相似——美泰儿公司的罗伯特·埃克特（Robert Eckert），好时公司的理查德·列尼（Richard Lenny）和吉列公司的吉姆·契尔兹（Jim Kilts），他们都曾在卡夫通用食品公司磨砺过自己的管理锋芒。
这并非巧合。过去的20年中，卡夫公司已成为重量级人物的盛产地。虽然通用电气因培养出担当其他企业领导的人才而备受赞誉，卡夫公司却已成为首席执行官“制造机”。
秘诀在于卡夫公司的经理人发展流程。卡夫虽有正式的领导人培训规划，但在很大程度上，经理人的发展是在工作中进行的，更重要的是，这种发展服务于工作需要。自始至终，经理人发展都旨在强化卡夫公司的经营模式。其他消费品公司将品牌建设与降低成本分开，而在卡夫，两者密不可分，总经理们必须两者皆擅长。
具备发展潜力的经理人，在职业前进道路上会遇到一系列挑战，通过这些挑战，他们学会在不断变化的环境中应用这种经营模式。从最先接受的任务开始，卡夫公司就要求他们展现出通常在大多数企业中最高层主管才具备的那种复杂思维。随着职位上升，公司会鼓励他们发展对企业领导来说至关重要的一整套概念与人际技能。在卡夫公司领导力发展流程成功的背后，人们会发现任何企业均可借鉴的一套原则：
1．一开始即着眼全局
卡夫公司经理人最初几年的主导发展原则是“对底线业绩负责”。这条原则跟该公司经营模式中的基本思路密切相符：降低成本并非一劳永逸、就事论事式的规划项目，而是随时发生的战略进程，其目的是释放出投入营销活动的资金。
大多数消费品公司让新进入的经理人担任诸如“品牌经理”等职务，而卡夫公司则把这类经理人称作“类别业务主管”，让他们担负起远比营销更多的职责。这样做的结果是，年轻经理获得跟客户全面介绍卡夫公司业务的能力。
2．允许自由发挥，以培养主动性和创造力
年轻经理对总体经营状况有透彻理解后，卡夫公司就让他们采取行动。卡夫公司认为，留出尝试的空间，包括偶尔的失误，是培养有效领导人的正确途径。虽然其他消费品公司也让最高层主管有做事的自由，卡夫公司却向下推行这个观念，让其在中层管理者中深入人心，从而使经理们可以不断放手尝试改进公司经营的新方法。
3．教会经理影响他人的艺术，而非发号施令
在卡夫公司，诸如营销、生产这样的职能部门跟产品业务单位相互交叠，公司考虑周详地让员工在直线与参谋职位之间调动。采取这种办法，不仅是为了奠定成长中的主管的知识基础，而且是为了培养出具备像能干的总经理一样深具战略眼光和技能的职能部门领袖。
4．反对自夸及自利
在卡夫公司，自我吹嘘者递不进晋职申请。公司所倡导的领导力不是人格崇拜，而是把公司利益放在首位，帮助同事取得成功的牢固习惯。其目的是创建获得集体成就的环境，而不是栽培爱出风头的经理人。
5．将止步不前的人才转用他处，而非逐出公司
当然，并非人人都能成功攀登到卡夫公司领导力发展规划的顶端。卡夫公司并不放弃富有经验的业务经理，往往是将其调动到参谋职能部门。公司最高管理层坚定不移地创建参谋职位，把优秀人才留在企业。这项政策确保卡夫不损失自己已经在员工身上所作的投资。公司向处于领导轨道上的经理人提供安全网，从而进一步鼓励他们尝试新想法并承担风险，以一试羽翼。
其他企业可以效仿卡夫公司的做法吗？既可以，又不可以。 试图盲目照搬将是个错误。但借鉴基本方法，则是可行的。任何企业都可以细心思考自己的经营模式，以及该模式借以建立的原则；任何企业都可以为经理人绘制出强化这些原则的职业航道；任何企业都可以赋予其年轻经理人以责任，让他们像老练的首席执行官那样思考和行动。
注： Vijay Vishwanath常驻波士顿，主管贝恩管理咨询公司的全球消费品业务。Marcia Blenko常驻波士顿，主管贝恩公司的全球组织业务。
翻译/连青松
（ 责任编辑：任宁 ）
