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一个被外界流传去年亏损6亿元的汽车公司，拿出一揽子化解方案，2005年，神龙能否涉险过关
年初，神龙汽车公司引人注目。原因是，该公司去年出现亏损。尽管去年全行业利润下降，但作为国内的大汽车公司之一，亏损多少有些出人意料。
何以至此，又将以何种大智慧化解，挽回局面———不仅是神龙，这是更多汽车厂商在中国市场上都要面对的问题。所不同的是，神龙更早面对而已。
“去年亏损了5亿元。今年要降低成本20亿元。由于预期的降价因素以及欧元升值带来的压力，今年神龙盈利压力依然巨大。明年神龙将全面发力。”1月12日，东风汽车公司副总经理、神龙汽车总经理刘卫东把烟蒂狠狠甩入面前的纸杯中。而外界流传的另外一个亏损数字是6亿元。
面对市场层面的质疑，刘卫东在武汉首次正面回应亏损之事，同时透露了神龙实施中的一揽子解决方案。现在，刘卫东需要的是时间。
何以至此？
神龙公司属东风汽车旗下，是东风集团与法国PSA标致雪铁龙汽车集团的合资厂商，目前生产销售雪铁龙品牌轿车和标致品牌轿车。该公司生产的富康轿车与捷达、桑塔纳并称为“老三样”，在国内广有销售。
在当年不恰当的产业政策引导之下，该公司出生即走弯路，先天不足。上世纪80年代末，按照政府的要求，该项目投资130多亿元，设计初始产能15万辆，并且以出口为主要导向。现在看来，初始产能如此庞大，并且以出口为目标的政策导向令神龙难以伸展。
在该政策的约束下，遍寻全球汽车厂商合作，只有雪铁龙汽车公司愿意为之。同时，为了出口目标，该公司从开始即生产了在发达国家畅销而在国内市场不被认可的两厢轿车。合作伙伴实力较弱以及车型导入不适合国情，致使该公司后来在国内市场上与其他合资厂商竞争时落后两个马位。
出口战略注定失败之后，神龙在国内市场上蹒跚而行。其间，神龙自主引导下开发改进的三厢轿车富康988以及再后来的爱丽舍轿车也曾有过风光。前两年车市的火热行情帮神龙逐渐恢复元气。
然而，好景不长。2004年，神龙再次处境艰难。从产品而言，富康作为老三样之一，为神龙贡献了大部分的销量。但由于降价频繁，该车目前几无利润可言。而毕加索和赛纳由于原本定位细分市场，即使薄有盈利，但销量甚少。刘卫东也承认，毕加索和赛纳无法给神龙带来多少贡献。
让神龙2004年发生亏损的主要原因是在标致上的投入。那些投入眼下无法立即见到效益。
多年前，标致曾经和广州汽车集团合资生产轿车，后来该项目失败，标致败走中国。2003年，标致借东风集团再次进入中国，引入了标致307轿车。
在标致307的平台引入以及品牌推广方面，神龙拿出了19亿元。与毕加索和赛纳引进投入的各8000万元相比，神龙对标致寄予厚望。“当然，这个平台引入之后，明年以及后年还将陆续有几款新车从该平台下线”。
同时，由于标致307的国产化率比较低，大量零部件需要进口。而欧元不断走强，神龙的采购成本压力加大。2004年，神龙估计，因为欧元升值带来的采购成本上升大约在5亿元人民币左右。
在产品青黄不接而无法带来稳定利润的同时，神龙在市场反应速度以及运营效率方面也与领先的同行相差甚多。
神龙公司基本构架是三驾马车式——旗下两个商务部负责市场，有高度自主权；神龙总部负责产品规划协调以及其他事宜。该架构始自去年，其目的是为了提高运营效率。事实上，由于两个商务部各自一套人马，因此人员在原有基础上扩充许多。这造成总部和商务部机构重叠，人浮于事。神龙内部员工乃至经销商对神龙的运营效率私下也多有抱怨。
同时，商务部的主动权在法国人手中。他们中的绝大多数来自欧洲市场———那是一个封闭而且成熟的市场。因此，他们对于中国市场剧烈波动、瞬息万变的情形并无成熟应对之策。即使如此，他们还是不愿意轻易放权给中方。因此，两个商务部的中方人员在去年空有想法却无法作为，甚至抱着看法国人热闹的心态来对待工作。
亏损在合力之下，自然形成。“5亿元的亏损在神龙的控制之中。对于神龙公司而言，去年和今年都是调整的年度，困难可以预见。”刘卫东说。
刘卫东现在拿出了一揽子计划解决问题。
何以化解
神龙今日之亏损，因由早已种下。刘卫东并非不知，也并非没有动作。事实上，刘卫东一直在艰难调整这个先天不足的庞大的企业。
中方原本在产品的规划以及导入上并无多大话语权，由法国人主导。在2002年PSA标致雪铁龙集团和东风提升合作层次之后，中方逐渐开始介入。2003年，刘卫东最重要的工作就是主导制定了未来几年神龙的产品引入计划。“因为，法国人终于知道，中方才了解中国市场需要什么车。现在，中方需要什么车，法方就拿什么车进来。而这个过程经历了相当长的时间。”神龙有人对产品引入主导权的取得感触颇深。
按照这个计划，未来数年里，雪铁龙品牌和标致品牌各有多个产品引入中国。而这些车都将根据中国市场进行相当改进。“从2006年，这些车将陆续不断推出”。
在解决了产品问题后，刘卫东在2004年最重要的工作变成了理顺内部架构，提升运营效率。重要措施是裁员。裁员范围并非生产一线，主要是行政岗位以及两个商务部。商务部的机构、人员得到了精简。同时，商务部的职能也被简化———只是市场执行部门。而此前商务部的人事、财务权都被收归到了神龙公司总部。
然而，裁员总是艰难的。尤其是被裁部门的员工多数来自东风汽车系统，裙带纵横，关系复杂。裁员往往成为了另外安排岗位。甚至还需要新设许多岗位以安排部分人。因此，延续到现在的裁员行动并没有裁多少人。至2005年1月初，共有170人分流。而今年的目标是396人。“这么少的裁员对降低成本几乎没有帮助，但可以形成压力，同时期望能够提升组织运行效率。”神龙方面解释了裁员动机。
在此情形之下，刘卫东开始从东风体系外部聘请经理人，期望对中国市场有相当经验的外部的经理人能起到鲶鱼效应，激活组织。但这极少数的职业经理人是否能够在关系复杂的东风系里发挥作用，恐怕还将取决于刘卫东能够授予他们权限。
他们的权限或可期待。因为2004年给神龙带来的除了亏损外，或许还有中方话语权的提升。法国人一直掌握着商务部的主导权。换而言之，他们在神龙的市场推广以及销售上有决定权力，中方权力不大。但去年糟糕的市场业绩让法国人不得不承认，他们或许对于中国市场并没有足够的掌控力。因此，中方在商务部的话语权今年将可能得到提升，当然这需要争取。
在机构调整完之后，“2005年，神龙最重要的工作是降低成本”。这个计划在神龙被称为P2＋2计划———成本降低20亿元，库存占有资金减少到20亿元。
按照计划，成本降低主要将从提高国产化率中取得，尤其是标致307的国产化上。由于欧元的升值，进口部件成本高企，不堪负担。同时，欧洲的零部件价格相比国内要高出许多。如果进展顺利，17亿元－18亿元的成本降低可以期待。此外，物流成本、商务成本也将得到严格控制。
神龙股权结构的最终形成也给刘卫东的调整带来一些积极因素。刘卫东说，股权的安排基本完成，东风汽车和PSA标致雪铁龙各持神龙公司50％股权。此之前，由于历史原因，PSA标致雪铁龙集团只持有30％的股权，而神龙的股权则被国家开发银行以及其他金融机构和东风共同持有。
一段时间以来，由于持有股权比例较低，法方更注重短期利益。在收取技术转让费以及零部件采购时，法国人都要狠赚一笔。法国人一度在出口零部件上赚得高额的利润。而眼下，由于股权的增加，法国人在零部件采购价格上和技术转让费方面发生了很大变化。
按照刘卫东的计划，如果2004年的组织架构调整、2005年的成本降低计划都能见到效果，2006年，神龙将准备充分，拿出新产品全力一搏，再次振作。
有了一个周密的计划之后，现在的问题是，市场能否给予刘卫东时间？东风集团能否给予刘卫东时间？神龙董事会能否给予刘卫东时间？
刘卫东目前只需要两个字：时间。
（ 责任编辑：胡立善 ）
