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如果在基金公司中进行一次“2004年度最快进步奖”的评选，荣登榜首的恐怕非富国基金管理公司莫属。2002年由于在对6.24行情的应对中出现严重失误，富国旗下四只封闭式基金在所有48只基金排名中全部位列倒数5位，富国所管理总资产的投资业绩位列当时14个基金管理公司的末位。仅仅时隔一年，从2004年春天开始，富国的投资业绩也进入了繁花似锦的春天，先是基金汉鼎在前两个季度稳居全部54只封闭式基金三甲，净值增长率一度超出第2名约7个百分点；三季度新发的天益价值开放式基金逆市上扬；10月份开始，动态平衡开放式基金又异军突起，根据11月19日的晨星评级，动态平衡在46只配置型基金中最近一个月的净值增长率排名第2。2004年前3个季度，在26家基金公司中，富国公司算术平均排名第9名。
是什么让富国基金管理公司在短短一年多的时间里，象浴火重生的凤凰，发生了翻天覆地的变化?带着这个疑问，记者决定去富国基金实地考察一番。
走进广东路的海通证券大厦，我们发现，这座地处上海市中心黄金地段的高级写字楼人气如虹。有趣的是，大堂里立着的公告牌上赫然写着：“欢迎加拿大蒙特利尔银行上海代表处入驻海通证券大厦”，看来，富国基金管理公司的这位洋股东为了和富国保持最便捷的沟通，让它的代表处采取了”跟随策略”。
接下来的几个小时里，富国的高管们——董事长陈敏女士、总经理李建国、常务副总经理谢卫一一接受了我们的采访，他们在谈到富国转变的原因时无一例外地提到了两个字——“合资”。
没有执行力，就没有竞争力
“富国的转变在很大程度上受益于外方股东的深度参与。”董事长陈敏女士非常肯定地说道，“合资的基金公司不只我们一家，但是，我们觉得，我们外方股东的参与度是非常深的，由于他们合资的成本比其他的基金公司洋股东高得多，因此他们更加关心他们的回报，也就更在乎富国的发展。”根据股东之间达成的协议，加拿大BMO金融集团每季度定期派投资总监、营销总监等高级管理人员到公司审查、指导工作。“老外的敬业使我们非常感动，他们从加拿大来上海出差的频率快赶上我们往返京沪的次数了。”陈敏将富国转变的原因最后归结为：“我们合资不是单纯地引入了一笔外方的资金，而是‘智慧资本’——Smart Money，BMO不仅仅投入了资金，更重要地是导入其先进的文化理念。合资引发了在企业文化层面上，西方的思维方式与原有的思维定式的激烈碰撞，这种企业文化上的冲击波又辐射到公司的各个业务层面，触动富国基金在各个领域、各个层面主动地、彻底地迎接一场巨大的变革。”
重视执行力和效率，是外方股东给富国企业文化带来的深刻改变。“老外不喜欢我们给他们看洋洋洒洒几十页的分析报告，他们要的是有实质内容的action plan”。陈敏女士对今年7月份公司高层战略研讨会的情形至今记忆犹新。“BMO集团派出了投资总监、营销总监等高级管理人员列席我们的研讨会，会上他们通过对中外基金管理公司商业模式的比较分析、富国和同业的竞争力比较分析，帮助我们明确了未来的发展目标，今后的富国要成为一家‘以投资业绩长期稳定为特色的专业资产管理公司’，产品、投资、客服、成本、渠道等各条线都要围绕这个目标来定位。更重要的是，这次会议并没有简单地停留在务虚的层面上，BMO的战略专家们还制作了一张详细的任务书，我们的所有高管全都领了任务，一次会议解决了我们以往开几次会议都解决不完的事情，我们都说这是‘北美效率’。”现在，制作行动计划、开头脑风暴会议等已经成为富国投资、研究、市场各个业务条线常用的工作方式，行动事项、目标、责任人、完成时间、监督人等等一目了然，讲求任务清晰、目标明确、责任到人。
总经理李建国对合资后企业管理上的变化也感触良多。“我们的外方股东非常预算管理、重视成本控制。过去，我们的预算刚性不够，预算控制不强，BMO进入以后，对预算管理的严肃性、科学性都提出了更高的要求。在外方董事的监督与帮助下，我们引入国际会计标准和财务惯例在公司推行全面预算管理，并强化预算执行监督制度。现在，预算管理已经渗透到公司业务的各个环节，日益成为公司规范资金运行、加强经营绩效管理和促进内部控制建设的重要手段，这使得财务管理从事后的监督反映向事前的行为防范转变，从被动管理向主动管理转变，提高了财务管理的权威性和效率。”在外方董事“挂帅”的人力资源管理监督委员会的推动下，2004年，富国在人力资源管理上也采取了大的动作——聘请全球著名的人力资源咨询公司协助评估、设计人力资源管理体系，李建国说，“目前人力资源管理改革已经取得了阶段性的一些成果。我们最终的目标是要建立一个以岗位价值为核心的人力资源管理体系，形成内有公平性、外有竞争力的公开、公正、公平的绩效评估体系和薪酬激励制度。”
不求一时的最好，但求长期业绩的稳定增长
去年年初，使富国的高管们略感惊讶的是，BMO集团对富国投资团队的“期望值”并不是特别高。“我们的外方股东不希望我们的业绩大起大落，今年第一明年变成倒数第一，他们希望我们保持长期的、高于平均的稳定回报率。这种目标表面上看起来比较平庸，但其实难度更大，因为它要求的是数年如一日的中等偏上的稳定水平。”常务副总经理谢卫这样说。
在这样的目标指引下，“研究为本，淡化选时，均衡配置，控制风险”取代了富国过去“选时为重”的投资理念。在一系列大刀阔斧的管理机制、考核机制、用人机制改革之后，过去横亘在投资和研究两部之间的鸿沟被填平了，基金经理们70%以上的时间在做研究，研究员们75%以上的成果能够转化为实际投资，投资和研究一体化、系统化的管理模式逐步确立起来，“现在我们的投研团队是一个全员研究的团队。”谢卫自豪地说。富国并没有选择有些基金公司惯用的规模性、集中性的投资策略，反而，在严格风险控制的原则下，保持仓位的适度平稳，坚持行业和个股的相对均衡配置，不在任何单一的行业和股票上进行“赌博式”的投资。“当然，在均衡配置的基础上，基金经理可以根据自身对商业周期的认识、行业研究和个股研究的深度，按照各只基金不同的投资理念，选择在部分行业和个股上作适当的倾斜性集中投资，以获得超额收益。我们的基金经理完全有充分发挥自身才能的空间。”谢卫补充说，“比如，我们的动态平衡是平衡型的配置型基金，基金经理选择了小商品城、赣粤高速等具备差异化投资价值的上市公司；天益基金是价值型基金，基金经理就选择了云南白药、贵州茅台、恒源煤电等价值型股票，以及苏宁电器等高成长型股票；汉鼎基金是投资信息产业的封闭式基金，基金经理就成功挖掘了士兰微。这种强化风险控制的投资理念和和投资管理机制不仅能够使我们旗下的各只基金保持稳定增长，而且也为我们的持有人创造了丰厚的财富。”
在外方股东的建议下，富国从2003年度起还为投资团队添置了一样“秘密武器”——国际上排名第一的Barra风险管理系统，“我们坚信，只有追求长期良好的绩效和稳健投资的步调，才能赢得投资人长久的信赖。今后我们还将进一步确立和维护均衡配置、控制风险的投资风格，让它成为投资人牢牢记住的‘富国印象’。”谢卫这样总结道。
真正的赢家依靠的是耐力而非爆发力
2004金秋时节，在BMO营销总监的指导下，富国的市场部也经历了一场“灵魂深处的革命”，组织框架、人员、岗位等一系列的调整渐次拉开序幕。谢卫说，“过去，我们重首发、轻持续销售，营销工作是战役性的、阶段性的，而不是常规性的、日常性的。我们目前正在做的就是在外方股东的帮助下，彻底改变这种状态。”循着投资的改革思路，销售的目标不再是昙花一现的数十亿首发规模，而是全年开放式基金的保有量；核心渠道、核心区域和核心客户一一明确，在投入上予以倾斜，实现有限资源的效用最大化；而客户服务部门受到前所未有的“礼遇”，人员配置得到有力的补充。
谢卫把富国市场营销工作的指导方针归结为八个字：“超前、差异、规范、持续”。“先知者先觉，先赢得市场、赢得客户。”谢卫强调说，“我们的营销管理模式和营销策略都根据我们对市场变化的预期而提前应对，比如现在我们判断渠道在基金销售中的作用越来越重要，我们就要对过去的区域销售模式进行改革，以渠道为核心，带动区域销售。做市场就是要强调超前性、差异性。”面对风云变幻的基金发行市场，谢卫认为，基金公司更要有打持久战的准备，在客户服务、渠道培训等基础性、持续性的工作上精耕细作，“细节决定成败，这是我们外方股东的营销总监经常挂在嘴上的一句话。”同时，增强销售工作的规范性也很重要，“我们明年的计划就是在客户服务以及销售的过程控制上下功夫，基础工作做好了，无论基金发行市场形势好坏，我们都能够‘以不变应万变’。”
最后，谢卫充满信心地说，“我们要把富国的销售团队打造成训练有素的长跑运动员，而不是短跑健将，真正的赢家依靠的是耐力而不是爆发力”。
从海通证券大厦走出来，扑面而来的是凛冽的寒风。不过，我们觉得，这个冬天，对充满前进动力的富国人来说，或许并不太冷。
（ 责任编辑：姜隆 ）
