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■赵民／文
作为主营石油业务的国家级公司，在中石油和中石化巨大身影的笼罩下，中航油一直鲜受关注。直到2004年9月，中国航油“买来个石油帝国”的传奇故事被《中国企业家》披露，中航油遂被尊为“楷模”。但很不幸，这颗明星是一颗迅速升起又迅速坠落的流星。仅仅三个月后，题为《成败陈久霖》的封面故事出现在《财经》杂志上，在用了整整14页讲述和评论了中国航油的故事之后，作者总结归纳出这样一句话中航油新加坡被步步推向悬崖既是由于主事人陈久霖与市场对赌失败也是因为深植于国有垄断企业的制度错位无从约束乃至鼓励了企业与市场对赌的“豪气”。
这件事情的原因真的就是这样的吗﹖
凡是粗通企业管理的人一定知道，公司最重要的、最优先的、在经营中起主导作用的，是“公司战略”。因为市场经济下的商场就是战场，有你没我有我没你的事是多数，是主流，所以，中国人把英文“Ｓｔｒａｔｅｇｙ”翻译成“战”略，盖“决战”之谋略也。
在西方市场经济发达国家中，“公司战略”之中包括的一个决策分析因素，是“公司外部环境因素”；在“公司外部环境因素”之中，包含了一个“政治因素”。所以说，政治因素只是公司战略中一个因素，有时甚至是一个很小的因素，市场经济越发达政治因素越淡化。
但是，在中国的国情下，情况并非如此。为了便于说明问题，我们杜撰一个词“公司政略”，即“政治”之谋略。
如果仔细研读中国航油的相关资料，我们可以得出的第一个结论是，中国航油新加坡公司的成功历史，是一个“发展政略”成功的历史，而不是“发展战略”成功的历史。
为什么这么说？让我们简单回顾一下中国航油的全部故事。
第一招：霸占资源
我们看一下陈久霖初到中航油（新加坡）公司的时候，中航油集团的航油进口，并非由一家新加坡子公司统一进口，而是由集团公司的几家机构分别进口的。但是在一段时间之后，由于缺乏公开资料无法准确地判断原因但我们估计可能是陈久霖干得比较好，而得到了集团公司领导的支持，将其他机构的航油进口权统一到了新加坡子公司，从而实现了“发展政略”的第一步：成功地将中国的航油进出口贸易从分散竞争变成了独家垄断。
我们缺少资料来评估这种变化的对与错，但这种从竞争到垄断的变化，发生在中国电信遭到分拆之际，而且此时的中国民航业也早就从一家公司垄断变成了几十家公司，中国石油的进出口权也从中国化工进出口总公司一家变成了几家。很显然，这样的一种变化，不能仅仅用“战略成功”来简单阐释，这是一种更大意义上的“资源垄断权”的获得，冠之以“公司政略”的成功更恰当。我们将这第一招“公司政略”称为“霸占资源”。当这种“公司政略”成功发生在一家集团公司内部的时候，也就为第二步“公司政略”的成功奠定了基础。
第二招：巧取豪夺
由于新加坡中航油是独家进口航油，所以，它就可以上市了，因为，“独家进口航油权”就值很多钱，就有市值，也就有资本对政府行业主管部门中国证监会“先斩后奏”：公开招股书上先写上有海外期货交易权，造成既成事实，然后“逼”证监会不得不主动为其补办海外期货交易执照。为什么要这样做？因为按正常手续，有可能拿不到执照或不能按时拿到执照；为什么能这样做？因为摸透了中国政府有关部门和相关人员“担心不要给国有企业造成严重损失”的心理，所谓“谙熟中国国情”。由于争取执照这件事直接关系到新加坡中航油今后的年度业绩，也直接造成了后来巨大的投机损失，所以，这也不能仅仅用“战略成功”来简述概括，更何况是用先斩后奏的方法“巧取豪夺”来的，所以，这还是“公司政略”的成功。我们将这第二招“公司政略”称为“先斩后奏”。
可以这么说，正是有了这次海外上市时的“先斩后奏”之经验，中航油（新加坡）才有后来2004年10月3日石油期权交易巨亏8000万美元之后，敢于铤而走险的“自信心”。当这种“公司政略”成功发生在一家集团公司和监管部门之间的时候，也就奠定了这家集团公司和行业监管部门之间的大框架关系也就为第三步“公司政略”的成功奠定了基础。
第三招：拖你下水
我们再往下看。由于集团的默许支持和证监会的妥协让步，中航油新加坡公司的期货执照“弄假成真”。现在，“公司战略”演变为“公司政略”的关键一步，也是从成功到毁灭，从天堂到地狱的一小步要开始了：用期货执照做投机性期权交易。这就如同中国电信业用2Ｇ的牌照做3Ｇ的生意一样，说得好一点，是外行，不知道技术术语“期货交易”和“期权交易”的差别；说得不好一点，是暗渡陈仓，胆大包天。
2004年10月20日，巨亏已从8000万美元上升到1．8亿美元之后，深知内情的中航油集团公司不动声色地售出15％股份筹资1．07亿美元用于暗中补仓。从集团公司领导层面而言，救与不救，是个商业决策，对错是个决策水平问题，如果做错了，最多是犯了一个代价高昂的决策错误。实事求是地讲，中航油集团领导的用心是好的，效率也不可谓不高，但售股补仓的操作手法是低级了一点，中航油集团因此押上了自己的信用，背上了明知故犯、漠视规则、藐视法律的恶名，母公司就这样被子公司拖下了水。虽然我们为中航油集团扼腕叹息，但对中航油新加坡公司而言，这第三步的成功已经完全不是“公司战略”的成功，而是彻头彻尾的“公司政略”的成功了！
在中国企业里，不仅在国有企业，同时在中国的民营企业里，存在着一种十分常见的现象，一方面是功绩卓著的战将自恃业绩突出而在公司内部“挟业绩而令天下”，另一方面是败绩累累的败将亏得越多越有理借口一个接一个振振有辞，不断索取母公司资源再投入。我们称这种现象为“胜骄败悍”现象。一个中国企业，一旦内部出现这种现象，接下来大多会破罐子破摔，少亏不如多亏，典型的就是深圳大鹏证券公司在重组之前挪用资金向员工私分内部股人民币8000万亏了股东的亏了股民的亏了客户的也不能亏了咱们员工自己的我们称这第三招为“拖你下水”。
对中航油集团而言，值得小小悲哀的是10月20日售股补仓的决定，这是子公司“拖你下水”术的“公司政略”的成功；值得大大庆幸的是，最后高层决定不救终于悬崖勒马，回到重组之路上。
“公司政略”
我们梳理中航油（新加坡）的前前后后脉络到这里，已经逐渐清晰地勾画出我们为什么要把中国企业的“政治”因素从“公司战略”里分解出来单列，冠之以“公司政略”这个专用词：在中国企业中，事实上存在着一条“中国文化潜规则”基因：“公司战略”服从于“公司政略”，“公司战略”是术，“公司政略”是道；公司的经营是从“公司政略”始，经过“公司战略”这个中间具体的执行环节，回到“公司政略”这个终；“公司战略”是明线，“公司政略”是暗线；“公司战略”是标，“公司政略”才是本。
从这个意义上讲从中国航油新加坡公司“公司政略”第一步和第二步的成功我们就可以从逻辑上想象出会有“公司政略”的第三步。陈久霖本人不仅是“公司政略”的肇事者而且是“公司政略”的最大受害者。
我们顺便可以得出另一个推论：中国的行业战略，一般都不是先由学者经过长期独立的观察研究，得出清晰的思路和结论然后予以实施的，而是由介入具体操作经营或行政管理的实际利益相关集团，相互之间进行对错、实力和关系的较力而最终形成的。中航油进出口权从分散到垄断只是一个小例证。用这个推论来看3Ｇ牌照发放和联通再次分拆事件，不难形成一个大体明确的预期：在“国家利益不可被劫持”的表象之下，恰恰是局部小集团利益横行之实。
在中国，企业只懂所谓的公司战略，只可以是“决战中国”。只有清晰地看到了“公司战略”背后的“公司政略”，你才有可能分辨出谁在高举着公司利益的大旗而霸占资源，请君入瓮，最后让你骑虎难下。
中国航油（新加坡）的折戟，从中国企业分析的角度看，应该不仅仅是“与市场对赌”和“制度错位”的问题，而是“成也公司政略，败也公司政略”的自然结果。中国大多数企业的这种“中国文化潜规则基因”，不仅存在于很多已经失败的公司深层，也将是那些迷恋公司政略，依赖公司政略，执行公司政略的中国公司的宿命。（作者为北京新华信管理顾问公司董事长）
（ 责任编辑：谢剑 ）
