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争夺客户
2004年12月14日，甲骨文这头饥饿了18个月的狮子，终于吞并了垂涎已久的猎物。至于顽强的仁科能否被消化，埃里森认为，这并不是问题的关键——他已经消灭了一个敌人，吞并仁科就等于自己势力的增长。但随后出版的《商业周刊》直言不讳地指出，甲骨文并购仁科之举只会两败俱伤，其中重要的原因是并购造成的客户流失。
此前，在美国司法部反垄断部对甲骨文单方面收购进行调查的辩论中，仁科公司的老客户戴姆克莱斯勒公司发言人就指出，仁科的产品价格低廉而且服务简单。如果仁科被并，甲骨文必然会收取高额的许可费，而提高自己的使用成本。该发言人表示，对垄断者的产品丝毫不感兴趣。2004年6月，美国AMR机构的调查报告同样指出：仁科的客户已经对甲骨文表现出不信任态度，埃里森向投资者承诺保留仁科公司95%的客户是不现实的。
这对SAP而言，无疑是争夺客户的有利时机。SAP大中华区总裁西曼承认：“在甲骨文并购仁科的18个月中，SAP的确制定了市场增长计划。”他同时指出，SAP的计划并不只是针对甲骨文，不过当这场马拉松式并购为SAP的市场份额增长提供绝佳机会时，“SAP没有理由放弃”。
SAP当然有着进攻市场的充分业务和用户基础。2002年末时，SAP在欧美大型用户市场中就占据了40%份额。在中国，SAP也实施了以行业重点客户为突破的“灯塔计划”，将一汽大众、海尔、联想、长虹、红塔、中远、中石化树立为各重点行业的“灯塔”。2003年年中甲骨文对仁科开始实施恶意并购时，在中国市场版图中，SAP与甲骨文的用户群数量基本相当。
SAP中国区高层对于这个正发生巨变的行业的“战略局势”做了充分分析。首先，甲骨文投入大量精力进行与并购相关的诉讼，对其主营业务正常运营产生严重影响。如同仁科总裁康可为所言，“两个公司应该把精力放在市场竞争中，而非一桩不情愿的婚姻上。”这样，在甲骨文的市场增长速度减缓时，SAP完全可以抓住市场空当，直接从甲骨文手中争夺客户。不过，这样做多少有些鲁莽。现实情况下，80%客户采用甲骨文数据库，甲骨文对客户实施严格的锁定政策，客户并不愿在短期内放弃甲骨文而付出高额的转移成本。所以，直接向甲骨文发起正面进攻，SAP不可能获得市场份额的迅速提升。SAP将目光瞄准了仁科。
在通常情况下，由于恶意并购的阴影，被并购方的市场地位容易变得岌岌可危。武国源认为，被并购者通常在市场处于被动地位，客户信用度会由于公司前途不定而急剧下降。“仁科的目标市场正是SAP的强势所在，所以SAP很容易借机获得针对性的市场增长。”他说。
2003年6月3日，SAP中国公司正式获知甲骨文并购仁科的消息，并从总部接到了市场战略部署：从仁科争取客户是行动的第一步。6月上旬，SAP中国公司销售总监肖健开始启动金融管理和人力资源系统的客户谈判计划，并争取在已有“灯塔客户”中推广这两种系统，以增加客户的黏合度。
按照西曼的说法，这两种应用方案是仁科的强势，也是SAP积蓄已久的，只不过是“提前派上用场”。2003年7月，SAP全球对于金融和人力资源系统的技术中心成立，8月，SAP中国公司成立相应支持机构，增加了人力资源和金融系统咨询顾问近10余名。“这就好比一场游戏。”西曼怀着三分的得意告诉《商务周刊》，“需要人力资源和金融管理应用软件服务的客户听说仁科正被背后的甲骨文死死盯住，我们与客户谈判也变得轻松。”
2003年下半年，SAP中国区业务增长82%，是其市场业务增长最快的时期，人力资源系统和金融系统的利润贡献也达到历史最高水平。
2004年，随着美国司法部对甲骨文并购仁科的深入调查，仁科在反并购行动中日益表现出坚强的气节。SAP则开始在竞争对手们的并购战争中为自己寻找更加有利的时机。
2004年6月，针对埃里森提出并购后停止开发仁科的产品，仁科公司发布客户赔偿计划。宣布如果任何收购行动导致仁科生产线停产，或在软件到期前终止技术支持，仁科将向客户支付2-5倍的授权使用费的赔偿。这意味着如果并购成功，甲骨文将多向客户支付约20亿美元的赔付。
表面上看来，这是项对客户有利的决定。但SAP决策层认为，甲骨文作为并购发起者，绝不会支付任何费用，成本只会转移到客户。这种判断的基础是，埃里森希望每年将仁科的开支减少12亿美元，销售和市场开支减少96%，尽管仁科在发布赔偿计划后，用去大量精力游说正退避三舍的客户，但这对于客户来说，显然这只是个短期内有效的政策。
肖健告诉《商务周刊》：“此时，我们要做的就是给用户更加长期的承诺，用更严格的服务流程得到用户信任。”事实上，从SAP在2004年市场主线来看，稳健、长期等成为SAP蚕食仁科市场的关键词。
不过，SAP这座城堡的首领们并没有停留于“欺负”仁科这个漩涡中的弱者。“在更广的市场范围内获得利润始终是我们的业务重点。”西曼说，SAP的对手们处于疲劳式的混乱状态，只有此时有所行动，才能打破甲骨文并购后将利润率提升至50%的美梦。
2004年开始，SAP掀起平民化运动，实施中小企业应用系统的“燎原计划”。该计划首先通过2万多家大型客户，寻求与相关的数百万家中小企业的供应商、经销商建立合作关系。此后，SAP又将针对“成长型”和“成熟型”中小企业的SAP Business One和mySAP All-in-One系统迅速推向市场。
在解释平民化的原因时，西曼解释说：“大型企业为SAP提供了稳定的利润来源，但其利润增长空间有限。中小企业进入快速成长期，这是未来企业级应用软件厂商必争之地。”
然而，在观察家们看来，SAP平民化运动有着更深层次的盘算。一是仁科和Edwards公司整合没有进入正轨，SAP进军中小企业市场可以抢占Edwards公司的市场份额；二是埃里森在2003年末就预谋向中小企业延伸触角，SAP的平民化运动也是对甲骨文有力的一击。
数据显示，2004年第4季度，甲骨文的应用软件业务销售额只有6900万美元，比上年同期减少了35%。而SAP在应用软件及服务市场的占有率则从前一年的38.6%增加到39.1%。
埃里森在辗转反侧中敲开了2005年的大门，1月18日，并购后的仁科作为子公司正式挂盘营业，与此同时，埃里森一改往日坚决的态度，宣布对仁科用户的技术支持延长至2013年。这种积极的整合行动和态度的转变无疑是为了赢得客户的好感，并尽快收复市场失地。
但此时，过去两年里业绩获得快速提升的SAP，开始实施以牺牲利润换市场的策略，对甲骨文实施更为严厉的扼制。2005年1月，SAP部分产品降价幅度达到25%，这在SAP历史上是绝无仅有的。并且，SAP增加3000名员工大力推动销售业务的发展，力争使软件授权营业收入增长10%到12%。
埃里森曾一再强调，为了投资者的利益，甲骨文对仁科的并购将进行到底。但是并购不仅是一场资本游戏。如果市场份额等同于并购中资本1+1的游戏规则，那么联想在并购IBM的PC业务而一跃成为世界500强，联想就不必边整合，边对付戴尔、惠普这些PC市场的围剿者，但实际情况远非如此。
