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捣毁价值链
相对竞争性市场而言，寡头竞争意味着各市场巨头之间的直接交锋。从2003年6月至2005年1月甲骨文并购仁科的20个月中，埃里森曾三次公开直言，甲骨文在2-3年内会超过SAP，成为企业级软件市场的领头羊。此举当然是为甲骨文赢得舆论的支持，不过，SAP同样连续三次予以反击。
SAP全球运营部门总裁阿普赛克一再指出，SAP不会因为甲骨文并购仁科而受任何影响，并有能力持续地领先。“SAP有勇气在客户、技术力量、合作伙伴、采购环节、服务环节等各个方面与对手较量。”他说。
甲骨文旷日持久的并购，为SAP在数据库领域减少对甲骨文的依赖也提供了足够的时间。在过去近20个月中，SAP灵活地游走于微软和IBM之间，并开始加强同微软的合作。2001年至2002年之间，微软曾大量购并企业级软件提供商，为其2004年开拓企业级应用市场做准备。当时，孔翰宁曾明确表示，微软并不是不可战胜的，并明确表示，微软与SAP是纯粹竞争关系。2004年上半年，因为德国市场1000万美元订单，SAP与微软在中小企业市场正面交火。但是2004年12月，两家公司的对手关系发生了转变，微软的一位发言人明确表示，微软非常愿意与SAP合作，并且成为SAP的数据库提供商。SAP高层更是在公开场合开始渲染与微软的合作。
2004年至2005年初，SAP在数据库提供商的策略上采取了制衡策略。SAP先后指定Found-Try等5家公司为自己的专业数据库提供商。武国源说：“SAP一直有开放、个性化定制的传统，指定多家数据库提供商不失为明智的选择。这样既降低了对甲骨文数据库依赖，又可以同更多厂商开展合作。”
不仅如此，2004年以来，SAP对甲骨文提出的技术发展策略也制定了针对性的举措。2004年7月中旬的甲骨文技术大会上，埃里森提出了Linux、企业级软件、网格计算等三个要素形成的技术发展方向，以减少客户对其一贯采取的技术锁定政策的埋怨。针对此，SAP也加快了从微软平台向Linux的转移。按照大中国区总裁西曼的预计，到2006年，SAP的30％产品将基于Linux平台。
与弱肉强食的并购相连的剧目往往是强制式的整合。2005年1月，当甲骨文对仁科的整合进入实质性阶段时，性情变得锋芒毕露的SAP没有就此罢休，反而开始了捣毁竞争对手价值链的步伐。
1月20日，SAP宣布并购为仁科客户提供服务的TomorrowNow软件公司。分析师认为，SAP 收购TomorrowNow是高明的一步棋，因为仁科的客户当中，有大约4000家也使用SAP 的产品。收购TomorrowNow让SAP得以迂回渗透到甲骨文的新客户群里。同时，甲骨文计划8年之后停止提供仁科软件技术服务，SAP 通过TomorrowNow则可以无限期为仁科用户提供相关技术支持。TomorrowNow以中小企业为服务对象，这正是SAP降低成本、接近中小企业的好机会。
或许并不能绝对地说，现在甲骨文因并购仁科后所进行的整合而陷入内忧外患，但甲骨文内部正处于前所未有的纷乱之中。埃里森的主观决策成为决策层必须追逐的风向标，中层管理者陷入部门利益争夺的纠纷中，普通职员则在关注所要裁减的近5000名员工名额到底会不会落到自己头上。此时，SAP正敞开大门欢迎甲骨文员工们的光顾。
（ 责任编辑：马芳 ）
