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夹缝生存
2000年被公认为润滑油行业的转折点。在2000年之前，这个行业的4500家石油公司都很好地生存着，“15美元一桶的原油价格，那是一个暴利的时代”，李嘉说，与此同时，国内的一些老牌国企并没有花费心思在润滑油业务上，有的润滑油业务甚至亏损40亿；而随着中国汽车市场的爆炸性成长，这个被冷落的行业一下炙手可热。国内的石油巨头开始塑造品牌和整合销售网络，而国际石油公司也瞄准了中国这个超过300亿的市场并重金投入，虽然这个行业早在1992年就已对外开放。
不仅如此，这个行业的技术门槛也并非想像中的高不可攀。事实上，生产润滑油的基础油都可以在世界上买到，而添加剂的供应商集中在壳牌等几家公司手中，然后按照配方向客户提供产品时机与量的最佳数据，业内的说法是“调出壳牌喜力或者美孚一号的润滑油并不难“，李嘉也认同这种观点，在他看来，“配方是全世界通用的，关键是如何调出本土化的配方”。
但是李嘉这次却失了算。1995年，刚刚掌管统一的李嘉以为能够生产出与壳牌一样的产品，就一定能够占领市场，他花了200万从壳牌买来了技术和配方，但是用惯了国际品牌的中国消费者根本不认识统一，产品在市场上以便宜一半的价格都卖不动。从那时起，李认为模仿没有出路，直到现在，他也很少研究对手的打法，“看多了容易影响自己的思路”。
李很快发现了其中的机会。中国的消费者对润滑油根本不熟悉，根本不知道润滑油的级别以及自己的车应该消费什么，“好像用惯了长城的红桶就什么车都用红桶的长城”；制桶出身的李嘉开始在桶上做起了文章，他用看图说话的方式将桑塔纳、夏利、黄面包、大卡车的标志印在包装桶上，消费者可以看图来选购适合自己车型的润滑油产品。简单的产品策略调整让统一的年销售额迅速从600万蹿至3000万，而更重要的意义在于，当时还只有4、5种产品一统天下的润滑油行业开始了细分时代，而统一牢牢把握了这个机会。
在李嘉看来，“面包就是面包，汉堡就是汉堡，中国的消费者更需要本地化的个性产品”。中国的出租车通常要开几十万公里，磨损相当大，统一分别开发了专门为新出租车生产的润滑油及超过20万公里以上的出租车使用的润滑油，新车强调动力和磨合性，而旧车需要增加密封和延长寿命；而仅仅是将摩托车用润滑油单独销售及生产，统一就新创造了5000万的年利润。统一至今仍然保持每20天推出新品的速度，已经开发了近万余种产品，这对于生产管理及成本控制提出了挑战。
把润滑油像牙膏洗发水一样的卖。李嘉将宝洁的成功经验奉为圭杲，“产品一定要时尚，润滑油亦不例外”，他喜欢逛商场并喜欢随手买回来漂亮的包装盒。在营销概念上，所有的对手其实都有防冻机油的系列产品，但是唯独统一在电视广告中响当当地喊出了用9900机油启动不用愁，统一9900抗冻效果被提炼在广告语中；不仅如此，时尚也是润滑油的卖点之一：“摩托车油分男女，男人爱动力，女人爱美丽”，男性润滑油中增加抗磨剂增加动力，而女性润滑油中增加香料；而在营销上，统一也最先借鉴了日用品的营销手段，针对卡车使用的“油压王”产品，对手都是圆桶，而统一却用椭圆桶，取名油压王顾名思义油压比对手要高，适合超重行驶的卡车。
而销售渠道上灵活而多变的游击战术也让统一牢牢控制了中国的二、三级市场。最初创业时，李嘉曾经和同事们拿着地图一个个圈下了竞争对手没有看上的城市，武夷山就是其中一个，结果统一当年在此地的销售收入近1000万；此后，李为销售人员定下了“第一原则”，从二、三级市场突围，如果统一没有能力在当地市场做到第一就放弃，如今，统一已经在中国建立了超过30个销售区域，远至西藏的日喀则。“在实力不强时，我们只能选择对手不易发现的小城市逐个攻破”，李嘉说；至今，统一仍然没有主攻北京市场，“这个激烈竞争市场的利润率并不一定比其它市场要高”。
新战役
李嘉是一个学习能力很强的人。他喜欢看书，据说看书速度极快，走到哪里都带上笔记本电脑和无线上网卡。虽然对手的反扑凶猛，但李的对策是集中优势做到第一，而CCTV一举投标成功就是漂亮的集中兵力的歼灭战，因为对手的资金实力远远超过统一，“这就像是大学时追女孩子，只有100块钱，中午请饭下午逛街晚上再请看电影，这样的效果远不如用100块钱全部买成带露水的玫瑰花，女孩子一下子就被打动了”，李嘉说打动女孩子与打动消费者是一个道理。
统一的短板其实显而易见。没有上游资源，基础油控制在别人手中，而统一如果大量从海外进口基础油，高昂的成本又难以承受；与此同时，对手们品牌及销售渠道的调整均已见起色，销售收入直逼统一。为了解决基础油供应的问题，统一计划收购上游的生产资源来打造完整的产业链，而据说在统一的各个产品部门，或多或少都有海外基金的介入以增加资金实力，不仅如此，统一正尝试通过规模和长期合同形式尽量降低海外采购基础油的成本。
而高端市场长期控制在跨国公司手中，这部分占据了润滑油近80%的利润。2004年，统一的高端产品销售收入增加40%，今年力争将中低端产品的销售收入降至15%以下。
在内部管理上，快速发展带来的企业内部管理效率的提升已经迫在眉睫。相比对手遍布全国的润滑油生产厂，统一在湖北襄樊建立了另一加工厂，陕西咸阳的分厂也计划在2005年8月份投产，同时将在日本和美国建立统一石化的分支机构，以满足全国用户快速而多变的需要，但随之而来的管理半径放大显然是统一的难题，霍振祥承认这是统一近两年间面临的最大难题。
统一已经开始了再造。在品牌形象上，2004年统一以3600万拿下象征中国经济晴雨表的CCTV广告A特段第一标，与此同时，统一成为东风等多家汽车厂商的指定车用润滑油，并有望在大众的车用润滑油中分得一杯羹；
激烈的竟争不得不让李嘉考虑内部管理效率的提高。两年前，统一花费7000万引进了SAP的库存管理方案，旨在提高库存管理的准确性，真正实现按订单生产；
此外，严格生产流程的控制以增加资金的使用效率。6点30分进公司提货的车如果超过4个小时就会追查责任，“资金周转率都是钱，统一最快的时候是15天周转一次，远远高于同行“，李算过一笔账，如果每天卖700万，而客户早收到一天货就会早循环一天，一月即使早一天，一年就是8400万，“快速循环显然要比挣8400万容易啊”，李说。
与李的精明和自信相比，霍显得稳重而老成，他更愿意在提到统一的优势时看到劣势，统一计划最早将在2005年底海外上市，占统一销售收入70%的车用润滑油是其上市的核心资产。业界传闻统一计划引进财务投资者，包括渣打和高盛都是目标对象。而霍将让出公司的部分股份，“早晚要走公众公司的路子，产权明晰接受监督”，而这是霍退休前的最后一桩大事情。这也将是“统一润滑油”从民族品牌走向国际化的必由之路。
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