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拉动式销售
2000年，华旗资讯的董事长冯军一次偶然得知索尼全球总裁安藤国威在新加坡开会，立刻启程去新加坡，希望与安藤国威面谈，拿到VAIO笔记本电脑在华北地区的代理权，但是当时华旗资讯在业内尚无名气，而且VAIO在中关村已经有了一家叫恒昌的贸易公司作代理，所以当时安藤国威拒绝了冯军见面的要求。
受到打击的冯军并不死心，数月后又去东京，在索尼总部提出和安藤国威面谈的请求，但是还是遭到了拒绝。直到冯军在一个多月后再次来到东京，安藤国威终于答应了代理的要求，并和华旗合资成立了北京索华数码科技发展有限公司，专营索尼数码梦工厂。
这是业内流传冯军“三顾索尼”的故事，在华旗的员工看来，恰恰也是索尼以前“高贵”作风的佐证。但是从2003年开始，这种情况再也没有发生。
做为调整中国策略的一部分，索尼（中国）现任总裁川崎成一改变了过去被动等待经销商上门的做法，开始把重点放在主动寻求上，除了与各地中方合作伙伴成立“数码工作坊”，还发展了各线产品的销售渠道，到2004年，全国有经销商的城市已经由2000年左右的不足百个增加到250多个。
与此同时，在内部的销售管理系统上，索尼也改用“拉动式销售”，即在客户购买产品后，公司再向经销商供货，而不是通常的供完货后，被动等销售任务完成再供下一批货，“我们希望这种just in time的做法能更好地呼应顾客需求变化”，川崎成一对《环球企业家》说。
尽管这是日本总部在数年前就提出的概念，而且也被证明是索尼成功的法宝之一，但是最初在中国实行时，却遇到了不小的障碍，按照中国业界的行规，经销商必须保持一定的库存以备不时之需，而且一般产品销售完后几个月才给厂家结款，但是索尼的“拉动式销售”却完全打破了这种平衡。
“我们很长时间都不习惯这种做法”，华旗数码梦工厂的一位销售人员说，他当时根本就不习惯在电脑上随时去查销售情况，而且也因为经验不足，在一次“五一”长假销售旺季时，不能随时为顾客提货。在一些大型零售卖场推出平面彩电时，甚至还出现过抗议索尼这种做法的事情。
性格活跃的川崎成一此时显示出良好的销售功力，在劝退了一些跟不上节奏的经销商后，他和部下开始和经销商们逐一沟通，解决情况。说服的核心是索尼希望和经销商共同降低库存，同时承诺索尼在华的工厂给予最大的产品支持。经过半年左右的交流工作后，大部分经销商终于意识到虽然工作节奏加快了，但是和竞争对手相比，市场的反应也加快了，索尼数码梦工厂在中关村的旗舰店现在在业内开始以迅速反应客户动态而闻名，从2004年也开始盈利，而对此项工作大加赞赏的安藤国威现在每次来华，都要到旗舰店参观，其中必备的内容是了解这套销售方法的最新动态。
至于索尼自己的销售人员，工作也轻松了很多，以前是说服经销商来进公司的货，并与之讨价还价，商量折扣等，但现在由于是销售系统自动补货，销售人员的时间主要花在帮助经销商陈列产品和推广新品上了，“回过头来看，我们确实从中受益颇多”，川崎成一说。
