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纳拉亚那·穆尔蒂：瑜伽行者& IT英雄
纳拉亚那·穆尔蒂(Narayana Murthy)是印度新经济奇迹的最佳代言人。24年前由穆尔蒂和6位同事用250美元创立的信息系统技术公司(Infosys)如今已是价值120亿美元的IT巨人。它同时在纳斯达克和孟买证交所上市，它的收入几乎全部来自印度以外的国家和地区——其中70%来自美国，其余绝大部分来自欧洲——与此同时，它的员工则几乎全都在印度工作。Infosys几乎就是IT服务外包的同义语。
Infosys初创之时的1981年，为了安装一部电话，穆尔蒂不得不等上一年，为了获得政府批准进口一台价值 1.5 万美元的电脑，他不得不往新德里跑了15 趟。也许正是深感政府的低效率，Infosys才在IT领域创造了这场外包革命。“我是一个停不下来的人，”穆尔蒂形容自己，“在印度教里，我就是从事所谓行动瑜伽的人(Karma yogi)，我相信行动和奉献能带来好的结果，因此我做事的时候好像没有明天，我是完全的行动论者。”
2002 年，全世界的首席信息官都在压缩技术开支。然而穆尔蒂则认为，由于公司产品成本较低，因此新一轮的节俭之风恰恰有利于公司的发展，有鉴于此，Infosys 公司不仅没有收缩战线，反而加紧招兵买马，并且在海外发起了咄咄逼人的销售和营销攻势。结果，IT寒流肆虐、纳市指数自由落体的2002年，却成了Infosys业绩最辉煌的一年：利润额同比增长 24%，销售额提升了 45%。
在财务账目造假现象猖獗的时代，穆尔蒂还使Infosys成为拥有完善公司治理结构的典范。它是全球唯一一家根据八个国家（美、加、英、法、德、澳、日、印度）的会计标准制定财务报表的公司，其年报中公布所有董事及 452 名高层管理人员的薪酬分配方案细节。在印度，家族企业占有举足轻重的位置，而穆尔蒂却没有让自己的子女进入Infosys。
宣称自己的目的从来不是赚钱的穆尔蒂与大多数商业领袖有着不同的世界观：“当一个人有了钱，他就忘了自己是社会的一部分。我相信只有像普通人一样与现实保持接触，才能体现自己的价值。”穆尔蒂与Infosys的其他创始人共同保持着这一观念，他们的个人财富中有60%被放进Infosys基金，用来资助慈善事业。穆尔蒂的信条是：金钱的真正力量在于施予。
他梦想着印度实行“有人情味的资本主义”和“社会民主模式”。23年来，穆尔蒂一直在赚钱和道德两个方面试图成为他人的榜样。尽管个人拥有Infosys公司7％左右的股份，这位企业大亨生活却极端简朴。他至今仍住在23年前创业时居住的只有两个卧室的公寓里，他每天自己打扫卫生间，经常到公司食堂擦地板。他开的是一辆普通的三菱Lancer汽车。
穆尔蒂本人认为，他可以传授给印度青年企业家的是：“首先，把中、短期的群体利益看成你自己的利益，你就会成为长期的赢家；其次，奉行一整套价值观念，通过这些观念来鼓舞周围的人；第三，过去的事情对现在一点意义也没有。你只能跟未来三个月的你相比。判断一个人的价值所在，只能通过你如何解决问题，你如何为全球市场增加价值。” 穆尔蒂说：“伟大的公司掌握着它们自己的命运。CEO的首要职责是保证4个任务的实现：可预见性、可持久性、可赢利性和风险的可排除性。”
拉克什米·米塔尔：钢铁意志
拉克什米·米塔尔(Lakshmi Mittal)面临着一个矛盾。他是一个深藏不露的人，并且希望能够一直如此。但是去年以来，他把自己推向了公众注意力的前台——2004年底，米塔尔在伦敦宣布以45亿美元收购美国国际钢铁集团(International Steel Group)，再合并其现有的以自己名字命名的拉克什米.米塔尔钢铁公司(LNM)与伊斯帕特公司(Ispat)两家钢铁企业的资产，从而组建世界最大的钢铁生产商。
2005年初，拉克什米·米塔尔又出现在中国，并引起了中国钢铁业界的震动：米塔尔斥资25.99亿元收购湖南华菱钢铁集团旗下华菱管线37.17%的股份，成为华菱管线第一大股东。这是中国A股市场向外资开放以来最大的一宗股权收购案，也是外国钢铁公司参股中国国有钢铁公司的第一例尝试。
现在，所有人都希望接近米塔尔，他们的好奇既来自对他在钢铁工业中所获成就的钦敬，也来自那些八卦：拉克什米·米塔尔为自己的女儿在凡尔赛举行的婚礼掷下3000万英镑，他甚至还请来了澳洲的当红歌星凯莉·米洛(Kylie Minogue)在婚礼上献唱。尽管为女儿一掷千金，尽管拥有世界上最贵的豪宅——一座坐落在伦敦、价值1.28亿美元的宫殿，在生意上拉克什米·米塔尔可算是个精打细算的企业家，他一手打造的钢铁帝国横跨14个国家，而且还在增加中。他成功的策略大家都很熟悉，只是以前少有人为：低价买进资产、利用廉价劳力、全球分散事业、运用最佳科技与规模经济。钢铁业直到最近还是全球获利最差的行业之一，也是仍抵抗全球化的少数产业，米塔尔是将上述基本经营原则带进钢铁业的第一人。
拉克什米从1970年代继承父亲在加尔各答开办的一家小钢铁厂，几年后将业务发展到了印度尼西亚，进入1980年代，他开始在世界各地收购老旧的国营钢铁厂——从墨西哥、罗马尼亚到阿尔及利亚和哈萨克斯坦，逐步打造自己的钢铁王国。1990年代中期，米塔尔渴望成为全球大王的雄心已非常明显。“时代已经改变，但钢铁依然如故，”他说，“我们的供货商与客户正在整合企业，投下资金进行现代化，并走向全球。而在钢铁业，任何两个国家之间彼此都完全互不相连。”
在哈萨克斯坦，要把当地的国营钢铁厂改造成能生存下去的企业，米塔尔显示出其强硬和富于远见的领导力。1995年初访问哈萨克斯坦时，他看到的是1960年代的作业方式，工人七个月没领薪水。在冬天平均摄氏零下30度的气温中，既没有暖气也没热水。担任顾问的USX公司(U.S.Steel)，曾试图让哈萨克国营钢铁厂起死回生，但依然失败。米塔尔看出貌似奄奄一息的钢厂其实暗藏潜力。
他以5亿美元买下钢厂，派出最好的经理人坐镇，并外加5亿美元将设备、电力与运输汰旧换新，甚至负责为当地工人解决住房问题。 当然，要重建当地城镇所费不赀，但兴建新钢厂更贵，得花20亿到50亿美元。哈萨克斯坦的人工又比美国或德国便宜得多，不仅如此，米塔尔还说：“ 哈萨克斯坦富含钢铁原料，像铁矿石与煤，你不会找到比这里更理想的地方。”
拉克什米说，对于一个企业领导人来说，最基本也最为重要的任务是将自己的热情传递给员工，特别是那些习惯于为国有企业工作的员工。“ 国有企业的问题在于工人看不到任何方向。我们进入这样的企业，就要表现出我们的领导力。如果员工能够清楚地看到领导指出的方向，他们就能被更好地激励。”
