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中联图谋“核裂变”
日前，一纸关于机构设置及职能划分的“红头文件”拉开了2005年中联重科000157机构大调整的序幕。在原第一、二、三制造公司基础上新设立的泵送机械、路面机械等六个专业制造分公司，成为了此次大调整的重点和亮点，也标志着中联“核裂变”战略在新的一年迈出了重要一步。
调整后，中联重科生产型机构将设置为泵送机械、路面机械、搅拌机械、起重机械、底盘和电气等六大分公司。原第一、二、三制造公司将被取代。其中，原集中于第一制造公司生产的混凝土输送泵、混凝土泵车和原第三制造公司生产的车载泵等泵送机械产品将集中至泵送机械分公司；原第一制造公司所属的塔式起重机等将集中至起重机械分公司。中联重科总经理殷正富认为，这样的机构设置和调整，将各类型产品“合并同类”，形成组团，顺应了董事会提出的“核裂变”战略思路，将有利于企业今后的更好发展。
“核裂变”战略是指以中联集团为核心，以产品组团，从集团裂生出多个国际同类名牌参股的专业公司，围绕中联集团形成多个拥有国际知名品牌的“子核”，构建一个国际工程机械精品的集合，完成第一次“核”裂变。与此同时，各“子核”再次“核”裂变反应，在其周围将形成多家配套厂商，完成第二次“核” 裂变。中联集团将通过实施持续的链式“核”裂变反应，打造出一个国际化的工程机械产业集群。
去年，是中联集团航母起航之年。新年伊始，中联重科就迫不及待地拉开了中联“核裂变”战略的序幕，向中联集团打造国际化的工程机械产业集群迈出了重要的一步。在全国“两会”前夕，中国经济时报记者采访了十届全国人大代表、中联集团董事长詹纯新。
“在过去的一年中，中联集团确定了‘制度、文化治企，实现企业再造’的发展战略和以‘五大园区、七大基地’为核心的发展规划。2005年的经营工作主题落脚点还必须在‘发展’上，要以人为本，树立全面、协调、可持续的发展观，用科学发展观统领经济社会发展全局，坚持发展第一要务。”詹纯新对记者说。
“今年，集团公司要把工作落实在‘夯实基础’上。‘夯实基础’将着重夯实体制、人才、管理、资产基础；‘优化资源’应主要优化市场、人力、品牌、资产四方面资源；‘和衷共济’要体现在管理团队、股东、企业与员工、企业与用户的和衷共济；‘融合发展’要紧紧围绕企业的‘核裂变’战略进行发展，讲‘裂变’，也要讲融合，讲调整更要讲发展。”詹纯新这样向记者诠释着经营工作思路。
“核裂变”时机成熟
中联重科作为中国工程机械行业龙头，近年来的迅速崛起已引起了国人的广泛关注。特别是在2004年国家宏观经济调控政策出台导致我国工程机械行业遭遇滑坡的情况下，中联集团全年实现销售收入、利润总额同比增长均超过了50％，保持了持续健康发展的良好状态。据其年报显示，中联重科2004年度实现主营业务收入33．80亿元，同比增长188．11％；实现主营业务利润8．86亿元，同比增长110．60％；实现净利润3．83亿元，同比增长65．91％；每股收益0．755元，同比增长27．62％；而净资产收益率为23．63％，同比增长4．97个百分点。各项经营指标创历史新高。
年报反映公司自2003年收购浦元、中标以来盈利能力得到加强。中联重科在2003年度并购了浦元和中标，浦元的主要业务是汽车起重机的生产销售，而中标的主要业务是环卫机械的生产销售。
中联重科在2004年宏观调控的背景下，充分挖掘内部潜力，对2003年并购进来的汽车起重机及环卫机械业务在技术、生产、销售、服务和品牌等资源上进行整合，增加固定资产和流动资金的投入，加大产品开发力度和市场拓展。
2004年度，公司主营业务格局发生了根本变化：2003年的并购发生之前，中联重科的主营业务主要是混凝土机械的生产销售，混凝土业务的销售收入在2003年度的主营业务收入中占74％的比例位列第一；而并购之后，在2004年度公司主营业务收入中起重机械的销售收入以45％的比例位列第一，而混凝土机械占销售收入的比例为40％，位居第二。
由于宏观调控首当其冲的是影响混凝土机械，而汽车起重机和环卫机械受宏观调控的影响相对较小；因此，中联重科2003年度对浦元和中标的并购部分化解了2004年宏观调控对公司的影响，保证了2004年度经营业绩的高速增长。
詹纯新显然对中联重科在与国家宏观调控的这场博弈中出“棋”制胜感到颇为满意：“重组并购使中联的经营业务多样化，从而提高了公司的抗风险能力。”
“我一直不认为这次国家宏观调控给中联集团带来的是灾难，而是调整和发展的机遇。它使中联冷静下来，坚持和落实科学发展观，将产品结构、市场网络、售后服务等方面整合好，夯实基础，最终达到了‘制胜’的目的。”詹纯新言下之意表明：在科学发展观的引领下，中联逐步实现“核裂变”的时机已经成熟。
“中联重科已经具备‘核裂变’发生内外部条件。”詹纯新倒着手指头说，“第一，公司目前已经拥有十大系列一百多个品种的工程机械产品产品类别的数量超过同行任何一家国际知名企业；第二，公司旗下各企业的市场网络已形成叠加，架构了国内最完备的市场网络体系，这正是国外知名品牌企业抢滩中国市场非常看重的；第三，公司技术开发能力已经逐渐与国际同行接近便于与国际知名品牌进行对接。 ”
目前，中联集团的“核裂变”战略已经迈出了实质性的步伐，多家国际知名企业正与中联集团进行商务谈判，要求建立长期合作关系。通过引进国外知名工程机械企业的技术和品牌，推出与国际领先水平同步发展的强势产品，中联集团将围绕中联自有品牌打造工程机械国际品牌精品。
活力与压力并存下的“核裂变”战略
2004年底，国务院审议通过了《国家高速公路网规划》。根据规划，未来30年中国将掀起建设高速公路的高潮：投资两万多亿元人民币、建成8．5万公里的国家高速公路网。
毋庸置疑，《国家高速公路网规划》的正式出台将使工程机械面临中长期利好，但短期内该行业依然向淡。去年4月份以来国家系列宏观调控政策出台后，工程机械行业市场需求快速萎缩。2004年第三季度的数据表明，我国工程机械行业的景气低谷已经出现，加息等重大事件更是推迟了行业的复苏。
但从长远来看，中国工程机械行业的回调具有阶段性的特点。经过多年的发展，我国工程机械市场已成为全球最具发展活力的市场，年均增长率将高于全球工程机械市场的平均增长率。而且由于我国工程机械行业起步较晚、发展基数较低，规模庞大的经济建设尚处于发展阶段，诸多交通运输、能源、水利水电建设等重大项目，都为行业的发展提供了广阔的市场基础。
但是，目前国际工程机械制造业70％的市场份额被13家跨国公司所占有，这些发展上百年的跨国公司无一例外都在中国建立了生产或销售基地，成为国内企业强有力的竞争对手。卡特彼勒、小松、日立等陆续在中国独资建厂或合资建厂。外资并购作为国外企业在中国实施本土化策略的另一途径已在陆续上演，据业内人士分析，近几年，中国市场逐渐成为国际工程机械盈利的重要来源，中国长期发展的前景还将继续吸引国外同行。国际跨国企业的技术、品牌处于绝对的优势地位，预计在行业处于调整时还将有大量的外资并购发生，这对国内企业来说既是快速发展的活力，也是强大的压力。
“国际上的工程机械巨头多以专业化生产造就世界顶级品牌产品类别单一。例如卡特彼勒的土方机械ＡＢＧ的摊铺机械。而中联重科产品类别丰富要与国际知名品牌企业对接必须实施‘核裂变’战略，以应对跨国公司的挑战。”中联重科总经理殷正富对记者说。
2005年，根据中联打造国际化工程机械产业集群的战略思路，集团公司加大了外宣力度，中联设备在国内外的知名度日益扩大，外贸出口的势头越来越旺。1月初中联集团旗下的摊铺机、泵车、汽车起重机等产品纷纷出口阿富汗、坦桑尼亚、阿联酋等国家和地区，打响了外战的第一枪。
作为目前国内工程机械行业产品类别最丰富、产品链最完整的企业，中联集团早在上个世纪末，就有产品出口到了埃及等国。目前，在非洲、西亚、东欧、澳大利亚、东南亚、港澳台乃至南极等世界各地的建设工地，都可以看到越来越多的有着“ＺＯＯＭＬＩＯＮ”标识的中联建设工程机械设备。
詹纯新对记者说，2005年是中联集团拓展海外市场非常重要的一年。因为此前中联集团已经在海外市场建立了一定基础，随着集团“核裂变”战略的进一步实施，中联集团从今年开始，将要引进更多的国际品牌、技术，并将自主品牌、技术与之结合，形成强大的合力，迅速拓展国际市场，将中联集团建设成具有国际竞争力的跨国界、多元化的高新技术产业集团。
詹纯新同时认为，在工程机械行业压力和活力并存的情况下，中联要以人为本，树立全面、协调、可持续的发展观引领“核裂变”，这是“核裂变”成功与否的关键所在。中联企业文化的核心理念“至诚无息，博厚悠远”必须要与以人为本的科学发展观有机结合，相得益彰。
国务院国有资产管理研究中心主任王忠明认为，以人为本的科学发展观和中联重科的“至诚无息，博厚悠远”的企业文化核心理念，二者是非常融合的。
王忠明说：“对中联重科这样的企业，尽快地给予其改制的自主权，这就是以人为本的科学发展观。不断地解放和发展企业的生产力，在今天的中联重科是当务之急。”
（ 责任编辑：张雪琴 ）
