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文/黄前进
SK电讯（中国）深知，在中国做事情必须按中国的方式，要适合中国
每位经理人都明白的一个道理是：跨国公司要在中国开辟天地，成功与否，取决于其是否尽快本地化。
道理很好理解。然而，一些跨国公司至今却还没有摸清本地化的门道：甲骨文的管理方式尚不能为中国本地员工和合作伙伴所接受；雅虎在中国一直都有水土不服的症状，远远没有取得与雅虎在全球互联网业内相匹配的尊敬……
显而易见，本地化是一道让跨国公司痛苦的难题。它们在中国面临的通病是，公司总部做生意的方式与中国员工文化的融合，确切地说是整合。这方面，跨国公司更想同化后者，并不想适应。但要在中国改造人的民族性，有点一厢情愿，因为这太难了。
“所以，我执行的本土化策略是要让员工感觉到，在中国做事情必须按中国的方式，要适合中国。”SK电讯（中国）CEO刘允似乎寻到了解除痛苦的良方，“而且，我还要让SK电讯总部了解，SK电讯在中国要按中国的方式做事情。”
动真格
SK电讯在韩国和全球都早已成为享有盛名的大型移动运营商，并为韩国的电信应用发展和全球CDMA商用做出了显著贡献。
2002年2月，刘允进入SK电讯，在此之前，SK电讯（中国）只是一个办事处，里面当家作主的是一个从总部派来的韩国人，中国员工仅仅是助手，充当翻译之类的角色。随着刘允的进入，SK电讯总部又新来了一批韩国人，办事处规模扩大，SK电讯（中国）随即成立。
根据韩国企业的规矩，安排座位的时候，管理者都靠着窗户，相应的排序是，越靠近管理者越是重要的、次重要的职位。SK电讯（中国）也照搬了。
新官上任，刘允并没有马上烧火，动这些天规，而是采取了观察、遵循的策略。但是，当被刘允引进的任高级管理人员的中国员工发现，在座位安排上自己跟韩国人明显不公平时，他们并不吃这一套，直接向刘允要说法。
“目前SK电讯（中国）刚刚成立，很多工作需要跟总部沟通。但做这样的座位安排，也希望你们能跟坐在一起的韩国人员有非常好的沟通。对你们不懂的问题，你们要拜他们为老师，向他们学习，不要计较这些小事情。”
面对被自己亲自引进且此刻带有情绪化的中国同胞，刘允知道这需要给他们吃定心丸。所以他的劝导软中带硬，很让他们宽心，“到了一定的时间，时机成熟了以后，要做SK电讯（中国）的改变。”
一段时间以后，SK电讯（中国）招的人差不多，融合也到一定程度了，刘允动起了真格。
2003年初，SK电讯（中国）从北京国贸搬到了东方广场，借这个机会，刘允静悄悄地做了第一个改变，即在窗户边，仅放几个非常重要的位置，让高层坐。这样一布局，一些韩国人有苦说不出，毕竟位子不够，要想所有的韩国人都坐在窗户旁边那只是幻想。旧秩序轻而易举地被砸破。
接着，刘允又打出重拳，从座次的改变这一表象过渡到深层次的组织变革。2003年，刘允设立了一个高级总监，由本地的中国员工担任。理所当然，这个总监就坐到了窗户边。而且依照职务规定，部分韩国人还得要向他报告工作。除刘允之外，先前从来没有韩国人向第二个在SK电讯的中国人作汇告的规则又被瓦解。同时在管理会议上，曾经就某项决策将中国员工管理层排除之外的所有韩国员工的会议，经调整后，一些韩国人让中国人给替代了。到此，韩国员工特权全被取消。
真实用意
刘允的这些动作，让韩国员工感觉到了自己利益的损失，一开始他们理解和接受不了。
一些心怀不满的韩国员工，总觉得个人价值没有得到体现，工作起来很懒散。有人甚至直接来找刘允，向他质问，为什么要这样？并向刘允提出，即使刘允作了这样的安排，但他们对中国员工也不会服从，也不会在工作上给予支持。甚至有个别韩国员工还反映到SK电讯韩国总部，说刘允的不是。
面对韩国员工的过激言行，刘允很冷静。在刘允眼里，SK电讯已经不是一个韩国的本土企业，SK电讯要成功跨国经营，本地化必不可少。所以，他的种种变革的真实用意，是为了真正设定SK电讯在中国公司的本地化。
“换句话说，经过各种改变以后，我希望SK电讯中国所有员工都是以SK电讯（中国）的概念来思考，不再以韩国人、中国人，或者是总部派来的和本地录取的做区别。”刘允解释，“你在中国，必须以中国SK为基准。
事实上，刘允的作法已经得到了总部的认可。“这里双边的理解非常重要，当我对SK电讯总部说一定要本地化，中国不完全需要总部那些东西，甚至中国有些东西比他们还要好时，他们有很大的诧异：什么东西最好？”在刘允看来，SK电讯到中国有从上往下走的感觉，实际并非这样：“你这个东西即使再好，拿到中国可能行不通。所以，我就让他们来到中国实地感受，不要在那儿坐着做决定，这会改变他们的观念，让他们非常好的能够相信我的方式。”
韩国员工也知道刘允不只是一个名义上的老板。比如在年终考评上，韩国员工的升级、调工资，在刘允就任的第一年、第二年，他是参与考评的。虽然，刘允不是最后的考评人，但他的意见还是得到总部尊重的。到了2004年的年终考评，刘允成了最终评估者，对所有中国人和韩国人的评估，他的考评最重要。
不过，刘允仍在不同的场合想方设法让韩国员工接受、认可他的变革。比如，在公司日常的行政、公务等各种各样的会议上，他以公司CEO的角色，强调变革的必要性和紧迫性。在日常生活中，又以同事或中国员工的身份，约韩国员工一起吃饭，一起去酒吧喝酒。在这里，他领带解了，外衣也脱了，跟韩国员工一起谈足球，谈韩流电影，谈公司。特别是在公司管理上，刘允可以反映他的不满，韩国员工也反映他们的意见。无形之中，刘允跟他们的距离拉近了，对刘允的变革，他们也默默接受。
另一条腿
SK电讯（中国）本地化运作，除了从公司本身着手之外，寻找合作伙伴，实现产业本地化是其另一条腿。2004年4月8日，在刘允的推动下，联通时科公司终于挂牌，SK电讯如愿以偿地成为杀入中国电信增值业务的第一家外商。同年，SK电讯手机牌照也拿到手。
联通时科的产生和SK电讯手机项目的开始，自然让刘允高兴，但此前的另外一出好戏的流产，却让刘允“受益匪浅”。
那时候，某知名国内手机厂商走过了几年之后，发现生产制造手机的赢利逐渐下降，也想做个战略转变，但苦于自己又不了解客户和业务，做不出服务，也在四处寻找先进的运营商合作，好走出另一条路。当这家公司和刘允亲密接触后，双方都对对方产生了好感，愿意牵手合作。但SK电讯（中国）只为他们做手机的销售、捆绑，和为客户做一些代理，不做手机专卖场。
所有的手续办得差不多，承诺、协商、沟通都已到位，并签署了合作协议。这时候，突然这家公司出现大的人事变动，原有的高层离职。新的管理层上来以后，认为原有的公司发展方向不符合他们的战略。尽管刘允多次与其沟通，想尽力挽回，但依然无力回天，不得已，刘允就宣布原来的合同作废。
合作的失败，并没有促使SK电讯总部向刘允收权，反而更是放手和信任：“我们不怕遇到一些挫折，但是刘允你告诉我们，在中国，像SK电讯这样的企业制定的战略目标，还是不是行得通，还能不能走下去，你要回答这件事情。”
“我们还应该沿着这个方向走，但是我们要修正，应该更集中地看待我们擅长哪些业务，要跟哪些企业合作，要经过什么样的更多的检查的步骤，然后真正感觉到，在我们做决策之前，这是一个合适的合作伙伴。” 刘允吃一堑，长一智，“而且，跟中国企业，特别是国企的合作，思路上要更加开阔。我们更要变成一个使者，做好各方面的沟通。不光跟董事长、总裁，恐怕还要与副总裁及财务部门，也要充分地沟通、了解，确定相关人员，都能够了解了，才能够合作。”
求胜欲望
确实，在中国做事情，因为中国市场庞大，发展潜能好。但要做成事，人的因素忽视不得。
“当你亲自经历的时候，对这个企业，特别对国外企业决策者来讲，震撼是非常深的。”刘允深有感触，“这个时候，还能坚定信念，还能做下去，那是绝对靠有本土观念的管理者和经营人员”。
“所以本地化就是从CEO开始，而不是韩国人过来做CEO，请几个中国人，一点一点带起来再做。”刘允说，“这样，我们的本地化能很好地直线式运作，就是说本地化这个事情我们是非常认真的，考虑非常周全，没有动摇过。我们的目的非常简单，要打造适合做中国企业的人，让他们的思维、理解力、做事方式，逐步走向中国化。”
很有意思的是，刘允对本地化执行的认真与执着，与他的业余爱好——打高尔夫球关系甚密：“打高尔夫球是我的至爱，这不光说打球能锻炼我求胜的欲望，更重要的是，同样处理一杆球，认真和不认真绝对结果不一样。你越认真，一定会获得更好的成绩。”
（ 责任编辑：李淑琴 ）
