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3月31日，索尼公司将公布2004财政年度的年度报表。但这份年度报表却缺少悬念，因为早在60天以前，索尼就已经透露了这份年报的关键信息：索尼的2004财政年度的营业利润为10.5亿美元，同比下滑31%。
投资人对这样的不利消息似乎有些麻木了。两年前的春天，索尼宣布降低其利润预期并表示其核心的消费电子业务面临严重问题后，其股价便大幅下挫，至今没有反弹迹象，这一事件后来被称之为“索尼震荡”。事实上，索尼在过去五年的股价已经缩水了70%。
两个星期前，又一场“索尼震荡”发生。索尼宣布由索尼(美国)公司总裁霍华德.斯特林格接替出井伸之出任索尼的新任CEO，这是索尼59年历史上第一次选择一个外国人出任CEO。在宣布更替CEO之后，索尼的股价应声上涨了1.5%，但几天之后便又回落到以前的水平。比索尼公司是不是应该任用一个外国人做自己的CEO更重要的问题是，这位美国籍的威尔士人能否拯救这个曾经的日本企业“标杆”？
索尼往事
“我曾经说过，没有内容，大多数小玩意都是垃圾。”霍华德.斯特林格在还没有登上CEO宝座之前便发表了对索尼的消费电子业务不太恭敬的看法。
在索尼的辉煌时刻，这句话极有可能被日本的工程师认为是挑衅，但索尼从20多年前就开始孜孜以求的业务转型都与之息息相关。
上个世纪80年代，索尼在录像带的标准问题上败给了当时的竞争对手，索尼将失败的主要原因归结于对录像带的内容提供商缺少影响力，于是便开始了将设备和内容整合在一起的努力，以便能在将来更好地影响标准，掌握主动权。
基于此，索尼在上个世纪80年代便开始收购了一个唱片公司，并在1989年收购了哥伦比亚电影公司。最近对电影业的收购则是由斯特林格在去年亲手操办的，并购了美国的米高梅电影公司。此外，去年底索尼还并购了全球第二大唱片公司BMG。
尽管如此，被斯特林格称之为“小玩意”的消费电子依然是索尼的核心业务，占据索尼总营运收入的70%，但营业利润仅占总营业利润的36%。索尼的消费电子业务在过去两年举步维难，而其他两项业务却捷报频传，为索尼在艰难的日子里增色不少。
虽然索尼在消费电子、音乐、电影和游戏方面都曾经取得过巨大成功，但在“将内容和设备融合”的设想实现方面却一直不是很成功。以索尼最成功的Walkman和PlayStation为例，虽然它在电子设备上具有压倒性的优势，但是与这些领域相关的内容提供方面都不具有绝对优势。
更糟糕的是，索尼在努力实现业务转型的时候，在消费电子的创新领域却在慢慢地落后于竞争对手，例如在纯平面电视以及DVD播放器领域落后于松下和三星，在便携音乐播放器产品领域的苹果iPod，而在数码相机领域则落后于佳能和尼康，索尼的霸主地位正在被蚕食。
索尼同时专注于设备和内容提供的战略一直遭受别人的质疑，很多人担心这样的结果是两者都不能做到最好。复旦大学经济学院陈建安教授在接受记者采访时说，“索尼过去在消费电子行业的成功主要依赖于其‘团队合作、技术创新、精益求精，全力以赴追求高质量’等精神，这些精神对于制造业来说依然必要，但对于索尼涉足的娱乐业而言就显得有点不合适了，因为娱乐业更加强调创意。”
艰难变革
毫无疑问，索尼早就看到了自己的弊端，并开始积极改革。这种变革主要体现在公司治理结构和经营模式的变革以及业务转型的变革，但这些变革都非常艰难，观念分歧则是最大的拦路虎。
在公司治理结构和经营模式方面，从2004年开始，索尼宣布与日本家长制式的经营模式决裂，采用美国的公司治理模式。索尼设立了三个委员会：由“指名委员会”决定公司的董事会成员，由“薪酬委员会”决定公司经营者薪酬以及由“监察委员会”对经营实行监督。
这三个委员会中的委员一半以上必须是公司以外的人担任，从而打破了日本企业90%以上的董事会成员是本公司人员的传统方式，这些“局外人”不断要求索尼提高经济效益，给经营者造成了巨大压力。
日本媒体认为，虽然出井伸之下台是否与这种新体制直接相关还有待观察，但索尼公司至少已经抛弃了日本企业不愿将最高经营管理权交给外国人的传统文化，给公司引进了不拘一格使用人才的新思维。
最新的消息则是索尼将探索进一步对管理层改组，其中包括提拔更多的非日本籍人士担任董事建立“全球性”董事会。业内人士认为，斯特林格更欣赏一个精简的、年轻化且更西方化的负责人团队。
2003年第一季度索尼宣布出现了巨额亏损，并连累日本股市大幅下挫，被日本经济界称之为“索尼冲击波”。数月以后，出井伸之提出了一个雄心勃勃的“Transformation60”振兴计划。根据该计划，索尼将进行大规模重组，对产品进行大胆创新，目标是到2007年3月份营运利润率达到10%。
随后，出井伸之宣布改变公司战略，表示将对其产品中使用的半导体和其他关键设备投入巨资，并对业务部门和人员配置进行重组，此举导致数千名日本员工选择提早退休。
但是两年过去了，索尼的电子产品利润仍然未见起色，组织重组和裁员不仅未令业务运营大幅改善，反而打击了员工士气。索尼的旗舰产品Walkman音乐播放器在苹果电脑广受欢迎的iPod面前节节败退，其电视业务的利润因面临来自众多新竞争对手的价格竞争而萎缩。
在“将内容和设备融合”的具体构想方面，索尼的管理者也存在严重分歧。以Walkman业务为例，一部分人认为索尼应该让其产品与众多被广泛使用的服务和技术兼容，比如MP3音乐编码系统，另外一部分人则主张开发索尼的自有技术；比如小型磁盘和A-trac音乐编码系统。
另外一个例子则是久多良木健对电视业务进行了改组，他使用视频游戏业务使用的软件和微型晶片替代原有的程序和部件。尽管工程师对这种异常强大的处理晶片来保证电子产品业绩表示赞赏，但经济分析师却认为如果这种晶片不能取得成功，这一尝试结合内容和设备的新战略将面临风险。
未来走向
“如今的世界，和几年前的完全不同，消费者的价值取向和需求发生了很大变化，市场竞争的规则也大不一样，索尼公司必须进行改变。”霍华德.斯特林格在索尼董事会宣布新任CEO之后不久便在发给全体员工的电子邮件中说。
随即，他发表谈话谈及将来的两个主要目标：一是简化索尼的管理，以便能使索尼的消费电子业务能够更多盈利；一个则是要解决索尼长期存在的“将内容和设备融合”的问题，从而让消费者心甘情愿地支付给索尼更高的价钱。
虽然在视频游戏机领域索尼凭借PlayStation的强劲表现几乎形成了大一统的局面，并且在电影市场取得了不小的战绩，然而消费电子市场才是公司真正的命脉所在，“消费电子产品领域无法重整旗鼓意味着索尼公司无法真正走出困境。”索尼电子首席执行官中钵良治如是说。
斯特林格祭出的的第一面旗帜是“瘦身计划”，以便索尼能够以更快的速度将时尚的消费电子产品推向市场。与之伴随的则是“重组计划”，斯特林格希望通过重组，来削减成本以及供应商数量。
斯特林格表示索尼未来将会继续巩固自己在音乐、Mp3播放器以及电影、DVD播放器等领域的领先地位。在巩固美国市场的同时加大对于欧洲市场的开发力度，“我们在美国的品牌影响力比欧洲市场几乎要大五倍以上，因此欧洲市场对于我们来说还有着很大的开发潜力。”
斯特林格并不认为索尼陷入了危机，只不过需要更加专注。但是问题在于日本公司对变化有很大的抵触，除非它们意识到自己已经处于生死存亡的关键时刻。因此索尼需要的是加速前进的脚步，并且改进内部的运作机制，为此将危机和紧迫意识注入到索尼公司将是斯特林格的首要任务。
然而，在最为关键的“将内容和设备融合”的战略选择上，斯特林格并没有拿出一个非常清晰的策略。毫无疑问，这将是索尼未来变革中最为核心的一部分，也将是最为艰难的一部分，它直接决定索尼将来的面貌。
可以预期的是，如果索尼的“将内容和设备融合”的战略一旦失败，斯特林格将会面临艰难的选择。他坚称不管发生什么事，他永远也不会拆分索尼，但如果该战略不能实现的话，索尼将不得不作出一些改变：选择一个有能力而且有意愿将索尼拆分成几个不同公司的领导人，这无疑是今天还在董事长任上的出井伸之所不愿意看到的。
（ 责任编辑：张雪琴 ）
